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目标导向的行为总是围绕着满足需要的欲望进行的。一种 没有得到满足的需要是调动行为积极性的起点，是引起一系列 导向行为的初始动机。也就是说，需要本身就是激发动机的原 始驱动力。一个人如果没有什么需要，也就没有什么动力与活 力。反之，一个人有所需要，也就存在着激励的因素。
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需要对激励具有重要意义。人的需要反映了个人和群体对 其存在和发展条件的依赖性。人要维持自身生存和种族延续, 就离不开对食物、衣服、住房、婚配、育幼等需要，这是最基
本的需要。人为满足自己的需要，就必然从事获得这些东西的 劳动，并结成一定的社会关系，进行各种交际活动；人从中又 会产生新的需要，如归属、友情、自尊、事业、成就、自我全 面发展等高层次的需要。需要是人的一种欲求状态，它不仅反 映事物本身的特点，而且也反映事物与人们之间的一定的关 系。人在特定的环境中要生存、享受和发展，就会有多种多样 的需要。这些需要永远处在动态的发展过程中，一种需要解决 了，又会有新的需要产生，绝不会因满足而终止。虽然任何人 都有自己的独特需要和需要的不同特点，但由需要所引起的个 体内在的不满足和满足所构成的矛盾运动却是人人共有的，正 是它唤起、引动人的愿望和意向，激发起强烈的动机，推动着 人的有目的的行为指向和积极的行为。恩格斯说，“人们通过 每一个人去追求他自己的、自觉期望的目的而创造自己的历 史”，这种“自己的、自觉期望的目的”就是满足自身个体的 需要。人正是出于需要才去行动，通过行动来实现自身需要。 综上所述，需要是行为的动因，而需要又是由客观环境所产 生，这就奠立了人的行为的决定论原则的唯物主义基础。
领导者在指挥过程中对部属进行激励，就要研究和把握他 们的需要，据此因势利导，制定正确合理的满足需要的原则、 方式和方法，从而预测、控制、协调和引导人的行动，激发、 调动、保持、发展人的行为积极性。如信仰激励、目标激励、 参与激励、竞赛激励、考评激励、奖惩激励、信任激励、关怀 激励、反馈激励等，都是目前通行的从各方面满足需要、激发 动机、推动行为的激励方式。
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第五节激励方法
激励理论认为：人的思维和行动都具有一定的目的性，设 立一个适当而又具体的目标，就可以有效地激发人们的动机, 鼓舞和激励人们采取积极的方法去努力奋斗。目标激励法就是 基于这一原理，运用目标的激励作用，去激发人们的工作积极 性和创造性的方法。通常的做法是，领导者根据形势和任务的 要求，首先制定一个既振奋人心，又切实可行的目标，然后运 用各种手段广泛深入地进行宣传，使下属清楚地了解这个目 标，明确自己在实现这个目标过程中应做哪些工作，从而自觉 地为实现这个目标而努力奋斗。
二、 卷样湫廓從
即领导者通过树立鲜明、生动、具体、形象的学习榜样, 来激发下属的上进心和荣誉感的方法。通常的做法是，领导者 在工作和生活中，根据工作任务和本单位实际情况的需要，树 立那些比较全面或在某一方面表现突出、有重要贡献的先进模 范人物为榜样，引导和号召下属向他们学习，并努力去仿效和 超越他们，从而使下属的工作积极性和创造性得到充分的激励 和发挥。
三、 彖卑谶励從
领导者除了组织赋予的正式权力外，还有非正式权力，即 作为组织领导对下属的影响权。根据领导管理需要下达的计
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划、指示是有声的命令，领导者的以身作则则是无声命令，同 样能激励下属的积极性。古人曰：“其身正，不令而行；其身 不正，虽令不从,”就是这个道理。一个领导者，如果行为不 端,言行不一，他就会在下属面前失去威信，号召就没有感召 力，下属的积极性就调动不起来，而且还可能导致“上梁不 正下梁歪”的结果。而如果领导者处处以身作则，起表率作 用，就能激励出下属的积极性。因此，这就要求领导者做到 “要别人做到的事，自己首先做到；要别人不做的事，自己首 先不去做”，充分发挥自己的表率作用
顾名思义就是指领导者通过向下属的心理施加反向的负刺 激，来激发他们的自尊心和荣誉感的方法。其通常做法是，领 导者针对下属争强好胜的心理状态，有意识地直接或间接地向 下属表达诸如怀疑、否定之类的信息，来适度地触动他们的自 尊心，使他们从内心产生一种保持自尊的强烈意念，驱动他们 用自己的富有积极性和创造性的行动来否定外来的负面信息。
