财务自由实战课，我们终将变富！兰启昌下载
一个人有所长必有所短，没有所短就谈不上所长。世上没 有尽善尽美的人。另外，随着条件的变化，人的短处也可以变 为长处，其长处也可能变为短处。一般地说，人的短处属于应克服之列，不值得加以肯定, 更谈不上“用”的问题。但是，人的长处与短处是相比较而 言的，因而具有相对性，有的优点和缺点、长处和短处，
财务自由实战课，我们终将变富！兰启昌下载
微信号：1103074581添加微信好友, 获取资源
复制微信号
其间 并没有绝对的界限。具体表现为质、量的相对性和时、空的相 对性。在此地这项工作中表现为长处的东西，在彼地那项工作 中可能表现为短处；过去认为是长处的东西，现在却认为是短 处；现在的短处也可能在将来被认为是长处；同一个人身上的 某种素质，某甲认为是长处，某乙却认为是短处；有些长处之 中可能同时潜藏着短处；有些短处之中也可能同时包含着长 处。
给那些有缺点和短处的人一片施展才能的广阔空间，让他 的缺点变成优势，让他的短处变成长处，从而充分调动有缺点 和毛病的人的积极性，这正是领导者领导艺术的高超之所在。 领导的高明之处，并不仅仅在于善用人之长，而更在于能够巧 用人之“短”，因为“金无足赤，人无完人”。对于下属的缺 点和毛病，领导者不能一概而论，更不能把缺点和毛病看成是 凝固不变的东西。而必须用辩证法科学地加以具体分析。有些 缺点和毛病，如果换一种场合，可能就会变成优点和长处。正 如一位哲人曾说的：“垃圾是放错了地方的宝贝。”有些缺点 和毛病，就是放错了地方的优点和长处，只要将其恢复放到它
们该放的地方，它们便不再是缺点和毛病了。而这里的关键在 于领导者能否有能力使缺点和毛病放在该放的地方。要做到这 一点，首先是要有胆量，即敢于用那些被一般人看来有毛病和 缺点的人，敢于冲破包括世俗偏见在内的重重阻力。其次是要 善用、巧用人的缺点和毛病，使之恰到好处。领导者不仅要做 到有胆，还要做到有识，能够正确分析人的缺点和不足。领导 者应具有“人人都是才”的意识，做到人尽其才、各显神通, 善于调动各种积极因素，特别是要善于化消极因素为积极因 素，从而形成巨大的合力，推动自己的事业向前发展。中国有 句老话叫“士为知己者死”，很多有缺点和短处的人由于领导 的重视，从而使自己的积极性和潜力充分地发挥出来；相反, 领导者看不到他们的缺点和短处也有积极的一面，更不善于变 缺点为优点，化短处为长处，势必会消解他们的积极性。俗话 说：“不懂就是草，懂了变成宝”。我们的领导者只有“读懂” 了自己的下属和职工，才能因人施用，使人人都变成自己事业 成功之宝。
领导者的高明之处、成功之处，不仅在于善于用人之所 长，更在于巧用人之所“短”。作为一名优秀的领导者，不仅 要研究人的长处，更要研究人的“短处”。领导者的领导艺术 的高超之处恰恰表现在不是限制某些缺点，而是在另一种场合 下发挥这些缺点，即可以转化为优点的缺点。许多领导者正是 善于用缺点和“短处”而获得了成功，而有许多领导恰恰不 善于用人之“短”，而失去更多的本来可以得到的支持和力 量。可见，能否善用人之“缺”、巧用人之“短”，也是领导 者是否成功的一个法宝。而要做到这一点，要求领导者必须有 胆又有识。所谓有胆，即是有勇气，敢于冲破各种传统观念和 世俗偏见的重重束缚和压力，重用那些在一般人看来有缺点和
毛病的人；所谓有识，就是要对缺点和毛病进行分析，区分出 哪些是可以转化为优势的，放在哪里才能转化为优势。如果缺 乏科学分析，势必造成盲目性，结果会事与愿违。
在巧用短处时，领导者切忌陷入一个误区，那就是认为一 切缺点和短处都是可以转化为优点和长处的，所有的缺点和短 处都具有可利用的价值。对于人身上存在的缺点和毛病，必须 具体分析，一些本质上的缺点和毛病，如：道德品质败坏、违 法乱纪等等，是不能直接转化为优点和长处的。而有些缺点和 毛病，如直来直去、好出风头、争强好胜、吹毛求疵，等等, 是可以转化为优点和长处的。所以必须加以具体的分析和研 究。如果认为无论什么性质的缺点和毛病都一概可以直接转化 为优点和长处，那就误解了这条案例的本来意义。波特夫人也 是首先膊请心理学家和社会学家进行调查分析后，才进行了综 合，作出决定的。可见，我们应该全面地、准确地、创造性地 理解和领悟“善用缺点、巧用短处”的领导艺术，而不能片 面地、机械地理解和搬用。
不管哪一个领导，都会遇到少数极难对付的下属，对于这 些下属，作为领导者应持正确的态度；因势利导，对症下药。 然而，有些领导者并不是采用上述方法，而是采用了精妙的一 招“以毒攻毒”术。因为这样可以省去领导者不少精力和时 间；还可以化害为“利”，变废为“宝”，充分利用这些特殊 下属为自己服务；以毒攻毒这一招着实高明，即利用下属的弱 点、毛病来制服下属，或者利用下属之间的矛盾，指使这一下 属去制服那一下属，领导者不用亲自动手，就能坐收渔翁之 利。
