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大禹治水成功的秘诀就在于疏导，同样的道理，作为领导 面临下属各式各样复杂而又微妙的心理，要学会积极的引导 之，利用之。竞争是一个成功的组织不可或缺的运行机制，聪 明的领导者会充分利用下属的心理与竞争机制巧妙衔接。
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把“胜与败”置于工作之上，而不惜以牺牲工作为代价, 他惟一的行动方针就是游说自己的主张，这很容易失去信任和 驾驭权，不过，其外表貌似很有驾驭权。
(1) 有些领导者由于在公开的、民主的活动中失利，而 走向暗中活动，借权促使某些不良事件的发生，使民主形式的 既定的行动方针摇晃和失败，从而证明已被否定的自己的主张 是正确的，挽回自己的失败，重新使自己的主张占上风。
(2) 虚张声势的借权方式。这些领导者过分地在别人面 前突出自己拥有的权力和权威，这是领导者缺乏实力的一种表 现，此种方法可以哗众取宠，但不可能获得精明人的支持。
(3) 骑墙策略与双向借权。有些领导者希望在借权上有 所得，但又不愿有所失，所以往往会在技术上采取模糊态度, 企图取得不同观点的人的支持。这种策略偶而用几次或许有 效，但是未必每次都能左右逢源。
五、階用昜响力
影响力又称影响权，是领导者在法定权的基础上，在被领 导者的思想意识中产生一种外在的心理影响。它是对领导者法 定权的必要的辅助和补充，对法定权的行使具有放大作用、稳 定作用和延续作用，尽管这种权力是无形的，但由于它的参 与，对法定权行使效果的显现却是巨大的，所以领导者一定要 注意活用。这种影响力在领导者的影响行为过程中，一般表现 为两种，即权力性影响力和非权力性影响力。
权力性影响力是由社会或组织赋予个人的职务、地位、权 力等因素构成的。这种影响力的特点是，以外推力的形式发生 作用。在它的作用下，被影响者的心理和行为表现为被动、服 从。这种影响力的基础是奖励、惩罚、法定。
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非权力性影响力不是由社会或组织所赋予的，而是由个人 自身的因素所产生的。其特点是，它对被领导者所产生的心理 和行为的影响是建立在他人信服的基础上。非权力性影响力对 人的激励作用大大超过权力性影响力，因为它不是靠心理上的 压力，而是通过潜移默化的作用，调动起受影响者的内驱力, 使受影响者自觉自愿地行动。
领导者在领导行为中实施影响权是必须的。领导者的自身 行为要求具有影响权。领导活动要求领导者在率领、引导被领 导者去完成预定目标的同时，要以良好的思想品德、好的作 风、渊博的知识、有血有肉的感情来促进、带动下属，以达到 下属的心悦诚服，自觉地跟随领导者完成领导活动。其次，领 导者要深入到下属中去，调动下属的积极性，带领下属完成一 个又一个新的目标。第三，身教重于言教。身教是领导者正确 使用影响权的一个最基本的内容。
另外随着下属的素质水平的提高，也对领导者的素质、能 力、工作方法提出了更高的要求，仅仅“我打你通”是不行 的，而主要发挥作用的将是“我影响你”。
影响权的行使是综合性的、渗透性的，领导者首先要在工 作中要使用影响权。要兢兢业业，勤奋工作，带头实践，用实 际行动做好部属的领导工作。第二是作风上要使用影响权。首 先，领导者要深入下属，联系下属，和下属打成一片，反对高 髙在上，摆官僚架子；工作要深入，反对脱离实际、瞎指挥; 实事求是，不弄虚作假，不搞花架子，不欺上瞒下，要敢于说 真话。第三是生活上要使用影响权。要注意不搞特殊化，不以 权谋私。
七、巧用殊正式緻伊开展工作
在一个单位里，正式组织一般都占主导地位，日常的工作 和学习活动通过它来进行。由于非正式组织是自然形成的无形 组织，不占主导地位，所以容易被人们所忽视。事实上，这种 忽视是不应该的。因为劳动群体中的人际关系本来就是由正式 组织和非正式组织一起构成的，它们共同影响着劳动者的思想 和行动。
非正式组织，也叫非正式群体，是相对于正式组织而言 的。正式组织是“官方”组织起来的，按有关工作和任务而 建立的，靠法令、规章和职权而维系的工作关系；而非正式组 织则是自发的、由心理上的协调而形成的、以人际关系为基础 的私人关系。
非正式组织是人们为满足工作以外的某种心理需要而产生 的。正式组织的主要目的是完成生产和工作任务，因而满足不 了人们工作以外的各种各样的需要，如交朋友的需要、业余爱 好的需要等。所以人们自然而然地要通过一些途径来实现这些 需要，于是形形色色的非正式组织便相继产生了。概括说来, 非正式组织形成原因有三种：
一是由于利益和观点一致而形成小群体。每个人都有自己 的个人利益。这些个人利益的获得，有的要靠企业和社会，有 的则必须靠自己来谋取。那些意见一致或看法相似的人之间, 就感到意气相投，有共同语言，岀现了感情上的引力，常常形 成非正式群体。
二是由于志向、爱好、兴趣、习惯一致而形成伙伴关系。 企业中许多非正式组织就是这样建立起来的。有的是以研究技 术和理论为基础的，有的是以集邮、打球、养花、捉鸟为内容
的，有的是以喝酒、打牌为联系的。这些活动使志趣相投的人 互相吸引，形成了不同的小群体。
三是有相似的经历和背景。在一个单位中有血缘和宗族关 系的人往往关系密切，能有事先知，有难先助；有的是因为同 乡、邻居而比较亲近；有的是由于同时毕业、同出一校或同出 一师而有共同语言；有的是因为同时进厂、工种相同，或工作 水平相近而经常接近；有的则是因为同时被提拔、被处罚、被 表扬、被批评，或有同样的需求而心境相同，互相关照，等 等。
可见，这些非正式组织具有以下共同特征：①以感情为基 础，有较强的内聚力和行为一致性，一经形成，不易解体，遇 事往往协调一致。成员间从众行为较多。②总是有那么一两个 人，或因为某方面能力强、或因为肯帮助人，或因为有主见, 而成为这些人实际上的带头人，他对其他成员拥有精神上的支 配权力，威信高，影响力大。③他们有一套不成文的、见效快 的奖惩手段。④成员之间有一条灵敏的信息传递渠道和习惯的 联系方式。⑤有较强的自卫性和排外性；
这些非正式组织对其成员有着不可忽视的作用。主要体现 在：
(1) 控制作用
非正式组织具有一种无形的、巨大的约束力，甚至成为他 们群体行动的规范。任何成员必须受这些不正文的规范的约 束，与群体保持一致，否则，就要受孤立，受惩罚或被抛弃。 工厂里就有这种情况：对某项生产定额，要么大家一起突破, 要么大家一起都完不成任务。
(2) 改造作用
每个成员，都自觉不自觉地受其群体改造，这种改造，是
通过控制、压力或潜移默化来进行的。.一个成员对其他成员的 思想，接受得很容易，也很快，毫不迟疑。比如，某个成员犯 了错误，对于正式组织的领导的批评，他根本听不进去，而非 正式组织中的成员说几句话，就可以使之认错、痛悔。
(3) 激励作用
非正式组织中的群体观念是很强的。其成员在正式组织中 可能自甘落后，而在非正式组织中则不甘示弱。比如对某项工 作，正式组织号召，他可能干，也可能不干；但非正式组织一 声令下，他立刻行动。
那么，应当怎样引导和利用非正式组织呢？
一般来讲，可以从以下几个方面着手：
① 利用非正式组织成员之间情感密切的特点，引导他们互 帮互学，取长补短，提高生产技术和工作能力。
② 利用他们之间互相信任，说话投机，有共同语言的特 点，启发他们开展批评和自我批评，克服缺点，发扬优点。
③ 利用他们之间的信息传递灵活迅速的特点，可及时收集 职工对单位工作的意见和要求，使领导者及时掌握各方面情 况，便于改进工作。
④ 利用非正式组织凝聚力强，肯互相帮助的特点，可以有 意识地把单位无力顾及的群众工作和适合他们去做的思想工作 交给他们做，这样既能解决问题，又为领导者分了忧。
⑤ 利用非正式组织内群体压力大、突击性和从众性强的特 点，在确定分配生产和工作任务时，给予必要的信任，鼓励和 压力，使他们起到突击队的作用，促进任务的完成。
⑥ 利用其领袖人物威信高、能力强、说话灵、影响大的特 点，在符合条件和情况允许时，依靠他，并授予相应的权力, 从而将其群体纳入正式组织的轨道。
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以上是对一般情况而言。要利用好非正式组织，必须针对 其不同类型，釆取不同的引导方法。
(1) 对积极型的非正式组织，应给予支持和保护
例如，某工厂有几位员工都对某项技术革新有兴趣，他们 自愿结合，设计图纸，经常研究，关系密切。但由于怕失败了 让人笑话，不愿公布于众。对这样的非正式组织，不仅不应当 排斥，还要给予积极的支持和保护。
(2) 对无害型的非正式组织，要尽可能地利用他们做一 些工作，把无害变成有益
比如，引导他们在学习上互相促逬，工作上互相帮助，生 活上互相关心等。他们所从事的一些活动，如经常聚在一起打 扑克、喝酒等，虽然没有明显的害处，但起码浪费了许多时间 和金钱，如果能帮助他们做到节制，并把多余的精力转移到工 作和学习上来，就更好了。
(3) 对消极型的非正式组织，要善于引导和改造
对这类群体，不宜简单斥责，而要诱导其改变消极行为。 例如，上海运输公司某车队有那么十几个年轻人，其中五个人 被拘留过，其他人也有不良习气。他们经常在车队停车场里踢 足球，不是把附近浴室的玻璃打碎，就是把球踢到隔壁幼儿园 的屋子里。领导多次批评，也无济于事。后来领导想到：他们 踢足球本身并不是坏事，所出现的问题与组织管理不善和缺乏 足球场地有关。于是责成工会，干脆把这些人组织起来，成立 一支足球队，并解决训练场地，购买运动器材，规定训练时 间，从而把这个非正式组织纳入了正确的轨道。这些青工非常 高兴，思想作风逐渐有了转变，工作上也很积极，有的还成了
