向上汇报说领导想听的话 三颗葱老潘百度网盘下载
批评下属是每个领导的重要课题，在他日常职务范围内， 都难免要面临对这方面技巧的考验，甚至带来诸多的困扰。最 好地解决方法就是选择批评的最佳时机，以合适的方式提出批 评。
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，就是许多单位事实上的领导权往往有很大部分落在“办 公室主任”手里，这主要是他掌握了信息权。其二是信息面, 领导者的信息面要广，就该通晓宏观上的政治、经济、科技和 文化的信息，也应该了解各微观单位发出的信息。这样便于更 加准确地调节自己的领导目标和领导行为之间的偏差
那么，一个领导者应该用什么方式提岀批评呢？
1. 选择适当的时机。当一个人心平气和较能以客观立场
发言时，就是谈话的适当时机。假若你心中充满不平，随时可 能大发脾气，那么最好先让自己冷静下来，因为过分情绪化的 表现，不仅无济于事，反而有害。
掌握事情发生的时效，在人们记忆犹新之时提出批评。假 如你在事情发生几个月以后才提出来，这时人们的记忆已经模 糊，你的批评反容易使对方留下“偏颇不公”的印象。
除了个人的心理状况外，也要把对方的心理状况考虑在 内。你应该在对方事先已有心理准备，并且愿意聆听的情况 下，提出批评。假若对方情绪低落，那么就等到他恢复冷静时 再说出你的看法。假若对方向你寻求帮助时，你.也应该尽可能 把事实告诉他。
2. 用具体的事实作例子，最好从最近发生的事情说起。 避免做人身攻击，例如开门见山的说：“你工作不力”。这类 的批评容易引起对方的不满，甚至导致冲突。妥当的方法是举 出具体的事实说：“你的报告，比预计的进度慢了两天。”
3. 适度的赞美。倒不是说你在批评某人前，应先说一些 漂亮的门面话，而是让对方知道，虽然他屡次在某件事上处理 失当，然而你却尊重他的人格，为了把你的尊重传达给对方, 适度的赞美和工作上的认同是必要的，否则光是针对对方的某 项缺失提出批评，容易让对方感到不受尊重，因而心怀不平。
4. 你所批评的事项，最好是对方可能再犯，而实际上又 可以纠正的错误。假若同样的事件或错误不太可能再发生，那 么在批评之前，最好先三思而行。另外，假若对方所犯的错 误，是他个人所无法纠正或弥补的，那么你的批评反而有害。
5. 如果你对自己的观察或判断心存疑念时，最好征求第 三者的看法。这一点在处理目前尚未发生事端，但若处理稍有 不当，容易影响其他员工情绪的棘手人物时，相当重要（例
如先旁敲侧击，试探你所采取的某种方式是否妥善）。此外也 可用在当你和对方的关系并没有基本的信赖作基础时。
6. 语言要有“温度”。就是说领导者在把批评信息传导给 被批评的下级时，其语言应该是“热”的，而不应该是“冷” 的。固然，批评是否定，然而，要使这种否定达到目的，就不 能没有艺术。这种艺术，表现在语言上，就应该“未成曲调 先有情”。它的实质性要求是：在批评过程中，要始终充满暖 人肺腑的话语；对丑的东西的否定，要通过美的语言表现出 来。这样才能使批评的内容为受批评的下级所接受，成为一种 催其奋进的激励因素，达到启发人、引导人、转化人的批评目 的。俗话说，“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。领导者 批评下级时，切忌冷讽热嘲，语言粗暴，没完没了翻老账。
第三节活用巧用的艺术
所谓活用泛指借助工作以外的力量、借助他人的力量、借 助无形的力量、来开展工作，而巧用，则是突出对无利用价 值，或被忽视的价值的利用。活用巧用之妙在于“善假于 物”，在于以无形赢得有形，在于以微小的投入获取巨大的收 益。
一、布用借机
领导者在行使权力时，有时会遇到阻力（隔阂）而无效, 有时会因领导对象的排斥力太大而导致负效。在这些情况下, 领导者仅凭自身的力量就不行了，已经是“力不从心” 了, 这时，就不得不借用其他力量来实施领导，这就是借权。
由于政治、经济和文化的迅速发展，人们参与社会事务的
热情显著高涨，“领导”的概念已被泛化：领导活动既然是一 个人影响其他人的行为过程，那么，从“影响”的意义上来 说，人人都存在着支配他人的潜在力量，这就是“领导权” 的泛化，亦即每一个领导者都受到某种力量的“逆领导”。这 种情况导致领导形态的丰富化和领导权力的多元化，从而产生 了与之相适应的种种“影响”人的做法。这就是我们说的借 权的类型。当然，由于权力的泛化，使得借权形式非常复杂, 有些是互相交叉的，有些是超越层次的，有些是无边界的。所 以，不可穷尽借权的类型。以下是从领导实践中提取的五种常 用借权类型，具有“软”属性，主要属于“无形的权力”和 “虚权力”。这些权力通过领导者的“借用”，就可以转化为有 形的权力和实权形态。
