系统课｜60节课从小白到接单画手 麦刻风百度网盘下载
ipad 商业插画，零基础到精通，从小白到接单画手，“整合”可以从不同方面去理解，可以是不同层次的组 合，也可以是不同特长的组合，还可以是不同功能的人的组合 等，主要看具体的情况和所面临的任务。所以一个善于用人的 领导者在收集人才的时候，不一定非要有某种死的指标，例如 非要大专毕业以上，或非要绝顶聪明机智不可，而应当看自己 的事业具体需求。
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一个班子里不但要有人动脑筋，也要有人动嘴、动笔，还要有人动手、动腿。如果这个班子其他几种人才 都有，就少一个能跑腿办事的人，那么此时再增加十个孔明式 的人才，也抵不上一个办事迅速干练的戴宗更有价值。高层次 的人才过于密集，不但没有好处，反而会引起许多矛盾和麻 烦。如果一个班子里全是足智多谋的硕士、博士，那么很可能 一些具体的琐碎细节小事无人过问。
在结构优化的领导班子中，领导成员之间由于目标、志 向、性格愿望等方面的一致性，必然会形成一种心理相容、感 情相投的内部环境。思想感情的相容，又必然促进工作上的互 相支持、互相信任、互相补充；促进生活上的互相关心、互相 体贴、互相照顾。这种思想上、工作上、生活上的种种共鸣的 感染，融会在一起，会大大增强领导成员之间的内聚力，使每 个领导成员的积极性、主动性和创造性都能够得到充分发挥, 这样就能产生一个强大的群体效应，使领导班子发挥出优化组 合的重要作用。
二、綢犯鱼足孑聲体歡株
调整、配备组织成员的目的是为了增强组织的整体力量, 使整个班子的作用得到充分地发挥。这就好比一部机器，之所 以要经常调整、更新零部件.目的是为了整机能够正常运转。 当然，一部机器的运转，离不开每个零部件的作用，同样，一 个组织作用的发挥，也要靠每个成员的努力，靠经常调整、不 断充实优秀人才。但是，个体的作用并不能充分保证和代替组 织整体的作用。其原因就在于组织的功能是整体性的，它并不 是个体功能相加的和，它的作用是作为一个整体通过所有成员 的协作体现的，没有组织集体也就没有这种集体作用。所以, 配备组织成员，必须从“装整机”出发而“选零件”。
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从组织整体效能出发挑选人员，才能使每个成员更好地成 长和发展。每个成员都有他自己的相对优势，即各人的特长。 如果不从需要通盘考虑，不是按需选优，那么即使再优秀的人 才也难发挥自己的作用，也会表现得非常平庸。
配备组织成员着眼整体效能，实质上就是按照组织合理结 构的要求正确地挑选、配备。有时候，领导者虽然花时间、花 气力精心培养了一批优秀人才，但却往往因为调整搭配不当而 前功尽弃。虽然重视了组织成员个体素质的提高，但却因为或 多或少地忽视了组织群体合理结构的配套而使内耗丛生，力量 抵消。配备一个组织成员，首先考虑的不是组织的群体功能， 不是考虑群体结构优化的各种要素，而只是注重每个成员的年 龄、文化、专业等成份。看得比较多的是一个组织调整后，平 均年龄下降了多少，文化水平提高了多少，只要平均年龄下降 T,文化程度提高了，专业结构均衡了，好像这个组织的建设 便大功告成了。正是这种只见树木、不见森林的做法，使得配 备组织成员几乎变成一种简单的年龄、学历、专业的机械配 置。其结果，一些组织不但整体功能发挥不出来，甚至连个体 的优势也湮没了。这不能不说是组织成员配备中的一个教训。
三、餐会的菱化
在日常领导活动中，单打一地使用人才，往往不及人才群 体配置、协同使用效果迅速显著。使用人才，一要集结，二要 配套，因为二者均是以量化的形式表现出来，所以我们也可称 之为整合量化，这是一种十分重要的用人谋略：集结配套谋 略。
一些有经验的领导者，在运用集结配套谋略时，总是十分 认真地考虑以下四个环节：
集结密度。在某一单位、某一部门里，同类人才的集结数 量，究竟应该控制在一个怎样的限度内，才称得上适量。集结 多了，容易造成人才过剩，人才浪费；集结少了，又会出现势 能偏低，火力不足。唯有集结适量，才能使人才资源得到最充 分的利用和开发。
集结时间。任何人才群体，都不可能在任何时间内都保持 一成不变的集结常量。它必须根据工作任务的完成情况，随着 潮涨潮落的发展变化，不断调整人员集结的形式和数量。集结 早了，工作尚未进入高潮，多数人员闲着没事可干；集结晚 T,工作又早已步入高潮，容易导致人少事多、难以招架的被 动局面。为此，必须选择最恰当的时间，将优势兵力集结起 来，才能打一场精彩漂亮的歼灭仗。一旦发现退潮现象，就立 刻将其中一部分多余的人才抽出来，重新集结到另外一个正处 于工作高潮的岗位上去加强火力。
配套结构。人才集结，必须讲究一定的配套结构。一是门 类要齐全，既要有技术人才，又要有管理人才；既要有知识面 广的通才，又要有知识精深的专才。二是比例要合理，各种能 级的人才，按照高、中、低三个层次的搭配比例，可以是1： 3： 5,也可以是1： 2： 4,还可以是1： 5： 9,总之，应以融 洽、协调、顺手为原则。三是机制要健全，人才配套以后，要 在建立理想的硬结构的基础上，进一步建立理想的软结构，促 使人才之间产生良好的互补共振效应和激发良性竞争的心态环 境。
配套形式。为了充分发挥每个人才的积极性和创造性，应 根据领导活动的自身需要和工作任务的不同性质，分别采取灵 活多样的配套形式，将各级各类人才卓有成效地集结起来。因 此，配套形式必须有利于实现领导者制定的管理目标，必须有
