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适合新手一站式拍摄教学布光 构图 运镜，不能只盯住那些静态的指标，而 要重实际，看组织成员对专业的熟悉程度和管理能力。一个具 有合理专业结构的组织成员，应该是多种专业人才的有机结合 体。
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组织成员还必须讲究智能结构，讲究各种不同智能类型的人的配备组合。一个组织既要有帅才，又要有将才，就是说, 组织中要具备多类型的智能结构。从组织成员的工作实践中也 可以看出，有的人善于运筹策划，有较强的判断、想象和综合 能力，能够统观全局，提岀决策；有的人善于组织协调，有较 强的指挥、驾驭和控制能力；有的人善于实施，有较强的实践 操作和推动能力。组织成员形成了最佳的智能结构，就能充分 发挥统帅驾驭全局的领导作用。
•1、耳龄餐念
组织的年龄结构指的是组织成员不同年龄的梯次组合。有 的企业领导群体要么是一茬子老的，要么是一茬子年轻的，成 员之间年龄相差无几，因此，在需要更替时，不得不“一锅 端”，工作前后不衔接，出现周期性间断，使工作效能受到很 大影响。合理的结构应该是老中青相结合，能够形成正常的新 老交替与相互衔接的格局。一般来说，年龄大有经验丰富、稳 重老练，事业心强的优点，但创新精神不足，守业心理较浓 厚，容易犯经验主义毛病；年纪轻的精力充沛，思想敏锐，勇 于探索创新，易犯冷热病。组织的年龄结构，从实质上讲，是 对组织年轻化的要求。
组织用人很重要的一条是要写明年龄界限。许多组织对年 轻人都釆取了敬而远之的态度。
但是，不喜欢年轻人，不想充分发挥年轻人的作用，对一 个组织来说，并不是什么好事。年轻人有非常敏锐的感觉，他 们能迅速接受新知识、新技术，具有很大的潜能。他们往往是 组织保持活力的中坚。年轻人过少，就会使组织气氛过于沉 闷，趋于没落。这是很令人担忧的现象。
领导者应当投入年轻人的圈子，融入他们的思想、行动之
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中，积极管理、放心使用年轻人。
首先，领导者应当懂得尊重年轻人。一方面，年轻人一般 都带来了新的知识和技术，有的虽然一时用不上，但也不能弃 而不用。领导者要动脑筋来考虑年轻人的特长，给他安排适当 的工作岗位，发挥他们的才能。另一方面，年轻人天生具有不 承认权威的倾向，如果领导者不主动接触他们，则上下难以沟 通，以致产生隔膜。
其次，领导者应尽量多采取年轻人的意见、观点，不能随 便加以排斥。
也有的组织均选用年轻人工作，却不考虑高、中龄下属也 有其优点。有些主管甚至刻意忽视这类下属，暗示他们自动辞 职，此举未免显得目光过于短浅了！
高、中龄的下属是可以有更大的发挥的，他们的优点和潜 质是否能尽为所用，则须看领导的领导能力的高低。
一个员工在一行业里工作多年，他必对该行业有很多认 识，他可能是一本活的字典，有着丰富的宝藏。但由于年纪大 了，或者在同一地方工作长了，由于缺乏新鲜感，冲劲和斗志 减退了，表现固然平稳，较难进一步提高他们的工作效率。上 级应借助一些机会或场合，当众称赞这些员工，但另一方面, 也要私下向他们提出组织的要求，鼓励他们力求上进。
高中龄下属的经验，是年轻下属所没有的。凭着丰富的工 作经验，可避免许多不必要的错误，从而省时省力。因此除了 在言语上的称赞和鼓励外，更应留意提供他们的晋升机会，使 他们真正能发挥自己的经验和知识。
肉、獄盘登合中的佶构橙爾也
在一个人才群体中，不仅要有个体的优势，而且需要最佳
的群体结构。“全才”是极少的，“偏才”是绝大多数，但 “偏才”组合得好，可以构成更大的“全才”。，人才群体相互 切磋、相互启发、互相补充、彼此激励，产生一种较强的 “亲和力”。这样做，不仅能充分发挥每一个人的个体作用, 而且可使群体作用功能达到1 +1 >2的状态，并在整体上取得 最佳的客观功能。特别是企业在进行新产品开发、技术革新和 改造、现代化大型设备的设计和制造等活动时，企业家如能合 理组合人才，形成具有最佳结构的人才群体，就能发挥科技人 才的集体智慧，联合攻关使之奏效。
领导者在合理搭配人才时，应注意几点：
第一，要防止“核心低能”。核心往往能够决定一个群体 的整体功能。“兵松松一个，将松松一窝”。拿破仑一语道破 了 “核心”的重要性：“狮子领导的绵羊部队，能够打败绵羊 领导的狮子部队。”
第二，要防止“方向相背”。对于一个人才群体来说，要 有群体存在的依据和“结构目标方向”。如果“相背”、不一 致，就会相互扯皮、相互拆台、相互掣肘，结果必然会降低整 体效能，出现1+1+1 <3的效果。
第三，要防止“同性相斥”。正确的方法应是实现“异质 相补”。十个只懂数学的数学家，只不过具备数学才能；而由 数学家、物理学家、化学家、文学家、经济学家、工程技术学 家……组成的十个人才的群体，将产生更大的功能。除了知 识、才能的互补，还有年龄、气质等方面的互补。
第四，要防止“同层相抵”。如若某层的成员过剩，会因 层次比例失调，而降低整体功能。其基本后果是“大材小 用”、“降格使用”。如某一个企业中，只有高级工程师或工程 师，而缺少助理工程师和技术员。那末这些高级工程师或工程
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师整天忙于本来应由助理工程师和技术员担当的工作，怎能有 时间去考虑企业新产品开发和技术改造等重大问题呢？这就是 高级、中级、初级知识水平的人才不配套所造成的人才浪费。
七、本俛月IT弟"量卄"
一个领导者只有合理地搭配人才，用好人才，充分发挥群 体的优势，才能获得巨大的工作成效。
我们强调人才结构的互补，并不意味在一个群体中必须都 是不同类型的人才。“不同”不应该是完全的不同，如果完全 不同，就会发生尖锐的对立。比如，年龄互补，自然可以消除 同龄人之间彼此的互不服气，但是，相应地也会带来代沟问 题；再比如，气质不同，可以避免冲突的表面化，但是，不同 的气质也会产生经常性的不协调。急性人与慢性人在一起有时 冲突更为激烈，不协调的问题更加突出。至于知识和专业的不 同，也难免使人们的交流产生障碍。因为，知识和专业相同的 人往往共同语言更多。而知识和专业不同却极有可能因缺乏共 同语言和共同兴趣而隔断人际沟通，使人与人之间的相互了解 和理解变得困难起来。由此可见，在人才结构互补的问题上, 特别是在领导班子结构互补的问题上，我们也不能搞绝对化, 而应当设法使这种互补既有利于工作，又有利于团结，实现工 作互补和人际和谐的统一。要做到这一点，最重要的就是把知 识、专业、能力、年龄、气质等方面的互补性作为一个有机联 系的系统来看待，不仅要从单方面上实现这种互补，而且还要 把这些单方面统一起来，使之在更大的范围内实现互补和融 洽。
一个组织是否有功能、有效率，不但取决于人才的配套, 而且还取决于人才的调配使用。即使一个配套的组织，不同的
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调配方法也会产生天壤之别的效果。同样是李逵和张顺配套, 让李统帅步兵，张统帅水军就能无往不胜，若将两者位置调换 就可能全军覆灭。人才的调配应看环境的需要。不同才能的 人，在位置上不同的摆法，可以产生不同的效果。一个善于用 人者，不但需要找到为完成某项事业的人才最佳组合方法，而 且也要善于在现有的人才条件下找到能够使他们发挥最大效益 的组合方式。
