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调节情绪能力/处理关系能力，做一个不断蜕变成长的女人。人才“跳槽”主要有以下几种情况，作为单位领导，你 应当对此心中有数，及早采取有效的防范措施，别等到“天 下雨”、“娘嫁人”那一天。
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1. 不辞而别
如果优秀人才不辞而别另择高就，单位上下事先却无人觉 察或知道并没人报告，实际上这是单位经营管理不善的反映。 对此应早有发现，并尽量使其回心转意。
2. 怀才不遇
最好的能挽留他的办法是：让他同时兼做两项工作，如果 他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色，不仅满足他对兴趣 的追求，又为公司留住了人才，不会因人才流走而担心销售额 下降了。
3. 与领导不合
与领导不合的原因是很多的。人们常常认为，责任在领 导，如果他能在发生冲突时，显出自己的大人大量，不去斤斤 计较部属，那么许多问题是可以解决的。
作为一名领导对其部属应敏感体谅，而员工则应随时把自 己情绪上的波动、工作中的合理要求及时告诉他，这是双方呼 应的事。当领导的人不可能真正了解员工的内心世界，相互经 常地进行工作、思想交流是保持上传下达、减少隔阂的有效办 法。
大企业的领导不认识每一位员工。但精明的领导每当下属 要求接见时，总会安排时间，无论时间长短，去倾听他们的意
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见和建议。这种办法，确实十分高明。
4. 破格任用
当你的单位招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻 人，并且舆论公认此人日后必然会成某经理的接班人时，你必 须认真思考：给他什么样的职位，如何提拔他更好？
如果在他的任用问题上稍有疏忽，处置不当，将会给单位 带来不必要的麻烦。要么这位能者会因位置不好而另寻高就; 或者会使那些资历比他高、工作时间比他长、职位较低甚至较 高的人为此而抱怨公司一碗水未端平，厚此薄彼。用人的事, 不是小事，不可轻视。
5. 注重年轻员工的早期培养
对于刚刚离开学校到单位工作的大学生、研究生，若不加 强管理、注重早期培养、压担子的话，在两三年内他们最容易 “跳槽”。他们年轻有为，前程远大，正是单位的希望所在, 并且已熟悉了单位业务，如果让他们流失，单位将再去培养新 手。对这些，不少单位并没有引起高度重视。
假如一位胸怀抱负的能人在单位里仍做低级职员的工作, 其才干并没有得到充分肯定，此时此刻他要求离职另求发展是 很平常的。
避免这类不愉快事情发生的办法是：把新来的员工看做是 单位的一笔长期投资，精心地培养督促他们。安排单位有能力 的主管或员工指导他们，让他们承担一些力所能及或是超过其 能力的工作。这一切就如一个长期项目，并不期待马上得到回 报或收回投资。只要他们在单位工作的时间愈长，单位得到的 回报将愈大。
6. 高工资的诱惑
更高的薪水，当然是一般“跳槽”的最大原因。对此没有什么最好的解决办法。
即使你为增加工资而与员工谈判，无论你采取哪种处理办 法，对单位和员工都无好处可言。著名的波音公司的专家们对 450多名跳槽者的调查表明，其中有40名为增加工资与老板 进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但不 到一年时间里，其中25名因各种原因又离开了公司。实际上, 工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。
每当改革或创业时期，社会对人才的需求总是陡然猛增, 于是常常会出现各家求贤若渴、广招天下名士的局面。这时, 有些重才的领导者往往会产生一种恨不得将天下第一流的人才 都招揽到自己这里来的心理。实际上，有这种心理的领导人充 其量只称得上“开明”，而谈不上“英明”，他所能做到的仅 仅是能“容人”，而远远谈不上会“用人”。
