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在领导活动中，常有某位领导者自己决定将自己所属的一
部分权力授予下属，或口头或书面，或临时或长期，这种授权 即为个人授权，个人授权往往伴随着该领导被调离开原岗位， 而被新领导收回。
在领导实践中，更多见的则是集体授权，即经过集体讨论 研究后，将某一方面或某一部分权力授予某人，这种授权多是 常规的、行文的，既可以随任命干部同时授权（即明确分 工），也可以在任命干部后授权，还可以在非任命时授权。集 体授权属常规授权的一种。
任何授权都是有期限的，以授权的时间长短相对比较，可 分为长期授权和短期授权。
长期授权是指下属对权力的使用期相对长些；短期授权是 指下属对权力的使用期相对短些。授权使用期的长短，均以工 作的需要和条件的许可而定。
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按授权者与被授权者之间的关系划分，授权可分为逐级授 权与越级授权。逐渐授权是指直接上级对直接下级所进行的授 权；越级授权是间接上级对间接下级所进行的授权。
在领导工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，越级授 权一般来说是应该避免的。因为越级授权往往引起被授权者直 接上级的不满，也容易使被授权者产生顾虑，影响其放手开展 工作。然而，事情总是相对的，越级授权并非绝对不好。相 反，在某些紧急情况或非常情况下，越级授权往往是不可缺少 的，有利于迅速解决某些紧迫的非常的问题。
领导艺术十大经典
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第五节授权与控制
领导者在授权的同时，必须进行有效的指导的控制。领导 者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。 如何做到即授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。
L是评价风险。每次授权前，领导者都应评价它的风险。 如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授 权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主 动校正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像 小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和 潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
二是授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”。授权 时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的方法 或细节。这可由下级人员自己来发挥。
三是建立信任感。如果不属不愿接受授予的工作，很可能 是对领导者的意图不信任。所以,领导者就要排除下属的疑虑 和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，要着重强调：关心 下属的成长是领导者的一项主要职责。
四是进行合理的检查。检查有以下的作用：指导、鼓励和 控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复 杂程度；另一方面是被授权下属的能力。领导者可以通过评价 下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研 究讨论等方式来进行控制。
五是学会分配“讨厌”的工作。分配那些枯燥无味的或 人们不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地证明工作性质, 公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要使下属懂得工
領导艺术十大经典 ______
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作就是工作，不是娱乐游戏。
六是审查并改进授权的技巧。常见的技巧性授权有如下几 种：
第一，一般授权。这是领导者对部下所作的一般性工作指 示，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分 三种：
一是柔性授权。领导者对被授权者不作具体工作的指派, 仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地作因时因地 因人的相机处理。
二是模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围, 领导者在必须达到的使命和目标方向上有明确的要求，但对怎 样实现目标并未作出要求，被授权者在实现的手段方面有很大 的自由发展和创造余地。
三是惰性授权。领导者由于不愿意多管琐碎纷繁的事务, 且自己不知道如何处理，于是就交给部下处理。
第二，特定授权。这种授权也叫刚性授权，领导者对被授 权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格 遵守，不得渎职。
针对技巧性授权，美国一位著名的管理专家提出了以下问 题，领导者可以定期用这些问题来审查和改进授权的技巧。
——领导者不在办公室时，办公室的工作是否混乱？
——领导者外出回来时，是否有本来应由部下做的工作等 待领导者去处理？
——领导者能按规定的时间实现目标或完成任务，还是必 须把工作带回家或在办公室里加班才能完成任务？
——领导者的工作是从容不迫，有节奏地进行，还是经常 被那
