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领导人向人授权后，就要予以信任，不能授而生疑，大事 小事都干预，事无巨细勤过问。只要下属有能力完成某项任 务，授权后，就应允许他具有一定的自主权，下属职权范围内 的事让人家说了算只要不违背大原则，大可不必过问，不要随 意进行牵制和干预。授权者不能权力欲望很重，抓权不放，认 为授出某权，自己就失去某权，只信自己，不信他人，事事都 要管，
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这种领导貌似权重，其实权力最小。果敢授权，权力非 但不会减少，反使自己的整体权力增大。“将能君不御”是高 明的领导艺术，是干大事、成大事的精明策略。
第三，授权专一，层次直接。
同一权力不能同时授予两个人以上，以避免职责不明，工 作混乱。同时，要明确权力范围，只对自己直接的下属授权, 不能越级授权，使自己权力向下扩张和延伸，以避免下属产生 不满和抵触情绪，造成中间层次的矛盾，更不能将不属于自己 权限内的事授给下属。
第四，授权留责与带责。
授权并不等于弃责卸担。当授予下属某项权力后，授权人 仍然负有最终责任。授权不是卸责，更不是撒手不管，领导权 力下授，责任未减，因此要进行随时指导、考核以及监督，发 现偏差，应及时引导和纠正。
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正确授权原则的另一方面，是授权带责，即授权的同时明 确下属的责任，从而促使受权者积极工作，并堵塞有权不负责 或滥用权力的漏洞。就同一方面的工作向两人授权，必须注意 使后果责任落到一个人身上，以避免扯皮和争功诿过。人的责 任感强弱同他控制事情的能力成正比，他越觉得能控制局势, 就越有责任感。
第五，授权后的监督与控制。
正确的授权，授权以后不是放任自流，撒手不管，而是具 有某种监督控制权，其表现一是灵活掌握授权的范围和时间, 根据工作的发展和需要而随时调整，能放也能收。二是掌握对 被受权者的检査、监督、修正权。受权人的汇报义务是授权的 本质要求，汇报绝不是可有可无的，必须要求下属自觉汇报工 作的进程和结果，必须对下属进行有力的指导监督，当然，包 括给予必要的人力、财力、物力等方面的支援和协调。三是授 权后要保留必要的权力，不能放弃职权，诸如工作前途与结果 的最终决策权。
第六，授权后的协调。
向下授权，从本质上讲，是为了突出和强化受权人的责任 感和使命感，延伸其工作范围，并不是人们习惯承认的接受 “名分”的法定之权。在“名不正，言不顺”的等级名分观念 根深蒂固的现实中，只授权而不协调，则会使受权人“言为 顺，事不成”。授权之后，领导者不能图省事而撒手不管，而 要积极适时地做好协调工作，帮助理顺下属之间的关系，对争 执不下的问题，及时做岀协调和裁决。
*憂艺术士大经央
第四节授权的种类
