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2. 不可否认，有些领导者因担心下属锋芒太露，或“声 威震主”而不愿授权。但是从另一角度看，下属良好的工作 表现可以反映领导者的知人善任与领导有方，所以领导者功不
3-只有领导力薄弱的领导者在授权之后才会丧失控制。 在授权的时候，倘若领导者划定明确的授权范围、注意权责的 相称，并建立追踪制度，就不会担心丧失控制；
4. 基于惯性或惰性，许多领导者往往不愿将得心应手的 工作授权下属履行。另外，有许多领导者基于“自己做比费 唇舌去指导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类领导 者的共同缺陷，即是将他们有限的时间与精力，浪费在他们本 来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法 获得应有的重视。
任何一位领导者管辖的工作，大体上均可区分为五种层 次：
(1) 领导者必须躬亲履行的工作；
(2) 领导者必须躬亲履行，但可借下属帮忙的工作；
(3) 领导者可以履行，但下属若有机会亦可代行的工作；
(4) 必须由下属履行，但在紧急关头可获得领导者协助 的工作；
(5) 必须由下属做的工作。
在正常情况下，领导者对第三层次以下的工作应授权下属 履行；
5. “找不到适当的下属授权”，常被一些领导者当做不愿 授权的借口，任何下属都具有某种程度的可塑性，因此均可借 权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是领导 者的过失，因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差, 又岂会有“蜀中无大将”之理？
由以上的分析可知，授权根本不是“能不能”的问题, 而是“愿不愿”的问题。
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为此领导者应做到：
(1) 在可能范围内应尽量将工作交付给下属去执行。
(2) 领导者对下属可能犯错有心理准备并应接受。
(3) 授权后领导者强调下属的工作成效，而不应斤斤计 较其执行工作的手段。
(4) 授权应公开进行。
(5) 领导者不应当将授权范围限定于例行性工作，而应 将它扩大到需要运用心思的工作。
(6) 领导者应鼎力支持授权者所制定的措施，并为其承 担必要的责任。
(7) 除非事先获得协调，否则领导者不应将两位或两位 以上的下属共同履行的工作交付单独一位下属去履行。
(8) 领导者切忌从事重复的授权。
(9) 领导者应当由简而繁，循序渐进地从事授权。
(10) 当被授权者发生疑难时，领导者不应只告诉他解决 的办法，而应帮他寻找解决方法。
(11) 领导者不应姑息被授权者的“反授权”行为——即 允许被授权者在未做妥工作之前将工作掷回。
(12) 领导者在授权后应对被授权者进行必要的追踪。
第三节授权六原则
第一，因事择人，视能授权。
古人强调：“职以能授，爵以功授。”授权不是单纯的权 力和利益的再分配，而是对下属德才素质有较为详尽的了解 后，根据每个人的才能和特长授予相应的权力，保证权才相 符。向下授权过大，就会岀现大权旁落的局面；授权过重则超
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过对方能力与承受限度；过轻则失去授权的意义，不利于下属 尽职尽责。一般讲，工作难度应比承担工作者平时表现出的个 人能力大些，使其产生压力感，完成工作才有成就感。总之, 授权是一项政策性、原则性很强的严肃工作，尤其是注意选好 受权者。否则，人选不当，不但难以达到预期的效果，还会给 领导工作带来诸多麻烦
