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跟着孙老师一起轻松掌握：L3-L6阶段的课文考点轻松做好每一课复习。一些人认为，领导亲自过问小事情是非常有益的；另一些 人认为，如果领导不插手别人也能做好。结果会出现将要解决 的事情束之高阁，无人去做的现象。
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由于科学技术的革命和社会化大生产的高度发展，使现代 领导者面临着许多新情况、新问题，如决策目标规模大、结构 复杂、功能多样、变化迅速；决策所依据的信息量大而多变, 具有极大的不确定性（新颖性、模糊性、随机性），这些都要 求领导者具有更敏锐的统率全局的能力，来制定出未来战略性 的决策目标，因为“真正的领导者不是事必躬亲，而在于他 要指出路来”（美国管理学家H •米勒语）。所以决策的实施, 应放手由下属即执行人员去具体执行，领导者只要集中精力抓 大事就行了。
决策的制定和推动决策的实施是领导者需要集中精力抓的 大事，而礼仪性的迎来送往、事务性的日常活动、操作性的规 章程序等等，只要不是与组织的大政方针直接相关的一切事 情，对领导者而言，都是“琐事”，都应尽量避免亲自处理、
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亲自裁决，即不能因琐事而干扰领导者对大事的全局性把握和 决策。
日本的索尼公司领导人规定每周有一定时间不办公，专门 闭门“思考”，这对于领导者集中精力抓大事，更好地决策, 推动决策的实施是十分有益的。因此，为了保证决策的正确性 和取得预期效果，学习、调査和思考也是领导者必须亲躬的大 事。
(-)里根的领导原则
美国前总统里根认为，他的作用是为政府指明方向的，而 不是一个不放手的经理人或谋士。他的日常工作都交给下属去 做，而把自己的注意力集中在一些重大问题上，这是里根取得 成功的要领之一。
里根曾对美国《幸福》杂志记者说：“让那些你能够物色 到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的 政策在得到执行就不要去干涉。”
里根从不过问细节，但在重大问题上，他注重得到据以作 出正确决策的足够信息。在每一个重要决策前，他都要求内阁 秘书办公室为其准备一份两三页的备忘录，概要列岀各种选择 及其利弊，并详细说明那些内阁成员和高级助手在力主采取哪 些方案。有关机关还准备了内容较详细的文件，里根对这些文 件一一仔细阅读并熟记，随时召集有关人员开会，对问题进行 辩论。他听取激烈争论的不同意见有极大的耐心。就这样，里 根依赖工作人员的分析，加上自己的判断力作岀决策，关键时 刻还站出来向国会和选民发出呼吁，并提出某项计划的战略意 见，以便求得支持。可见，领导者应当管，而且必须亲自管的 是决策和推动他人去实施决策。
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（三）“凡事问曾仲"一齐桓公放权
有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓 公请示接待的方式，齐桓公只说了一句话：“问管仲。”接着, 又一位来请示政务，齐桓公也只说了一句话：“问管仲。”就 把那位官员打发走了。在一旁侍候的人看到这种情形笑着说: “凡事都去问管仲，照这么来看，当君主倒蛮轻松的。”齐桓 公说：“像你这样的小人物懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网罗 人才，就是为了运用人才。如果忘了这一点，凡事都由君主一 个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的 人才了。我花了那么多的心血寻找人才，才让管仲当我的臣 下。既然交代给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插 手。”由于齐桓公的贤明，再加管仲的得力辅佐，不久之后, 齐国就跃居春秋五霸之首。
齐桓公放手任用下属这个小故事，揭示了领导者放权的重 要意义。领导者在用人时，要做到既给下级职务，就要让他有 职有权，不要老是不放心，对下属处处干预。特别是对一些比 较成熟的下属，更是要放手让他们工作。这样做既可以激发下 属的工作热情，调动下属的积极性和创造性，又可以使领导者 适当超脱一些，便于集中精力想大事，管全局，还有利于上下 级之间建立互相信任的关系。从历史上看，管仲做出了骄人的 成绩，应当说，这与齐桓公的充分放权是分不开的。齐桓公如 果不充分给管仲放权的话，“管仲之力”就不可能得到充分的 发挥，其“九合诸侯，一匡天下”的业绩也就可能付诸东流。
在今天这个纷繁复杂、急剧变革的时代里，任何高明的领 导者都无法仅凭自己的能力做好工作。同时，任何高明的上级 领导都难以把握千变万化的基层实际，所以，讲究放权是做好 现代领导和管理工作的必然要求。
