方志远教授讲明史：明朝之亡 百度网盘下载
大明天下无敌，为何说亡就亡了？ 是天灾还是人祸？是没钱还是没兵？ 是败于李自成还是建州女真，方教授为你讲述！挫折是个体从事有目的的活动时，在环境中遇到障碍和干 扰，致使其动机不能获得满足的情绪状态。形成领导者心理挫 折的原因是多种多样的，但归结起来不外乎两大类，即客观原 因和主观原因。客观原因是指由外界因素给领导者带来的阻碍 和限制而使其达不到目标。外界因素包括两个方面：一方面是 自然环境的限制，如洪水、地震等给领导者带来的灾害，
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使领导者失去亲人，疾病夺去自身的健康等。另一方面是社会 环境的限制，它往往是人为的。例如，政治上受到迫害，才华 遭到压制，上司对己不公等。社会环境较自然环境引起的挫折 对领导者的心理伤害更为严重，因为在自然环境的限制下，常 会使领导者体会到人难胜天的道理，因而容易得到自我安慰。 而社会性挫折往往含有不白之冤，所以使领导者难以忍受。
主观原因是指由于领导者内在的生理心理因素带来的阻碍 和限制。主观原因也有两个方面，一方面是个人所具有的条 件，如因个人体力、智力和容貌不佳，个人经验不足，思想意 识不健康，思想方法片面等致使个人目标无法达到。另一方面 是动机的冲突，即个人所追求的两个或几个目标，由于内心的 矛盾冲突而作不出取舍抉择，形成进退两难。
挫折是一种主观的情感体验，是个体内心的感受。在相同 的挫折情况下，个体的主观感受因其挫折容忍力不同而有所差 异。所谓挫折容忍力是指个人遭受挫折后免于行为失常的能 力，即对挫折的适应能力。
挫折容忍力对领导者的行为影响很大，一般说来，挫折容 忍力低的领导者遇到轻微的挫折，就消极悲观，颓废沮丧，一 蹶不振；如果遇到重大的挫折，甚至会使人格趋于分裂而形成 心理疾病或行为失常。挫折容忍力高的领导者，能忍受重大的 挫折，就是大难临头，几起几落，也能坚韧不拔，百折不挠, 保持正常、完整的人格。
领导者对挫折的容忍力受以下几种因素的影响：
1. 认知因素
领导者对挫折情境的认识、判断不同，因而对挫折的容忍 力也就不同。因为如果对挫折情境认识、判断得正确，其心理 压力会相对减小，所以挫折容忍力就高；如果对挫折情境估计
过于严重，便会感受到客观现实的巨大压力和对自己的威胁, 所以挫折容忍力就势必要低。
2. 遗传及生理因素
神经类型影响着领导者对挫折的容忍力，即神经类型为弱 型和强而不平衡者挫折容忍力较低。同时，身体强壮的人比体 弱多病的人其挫折容忍力要高。
3. 性格因素
性格决定着领导者对挫折的态度，因此，性格开朗、乐 观、坚强自信者，其挫折容忍力就高；而性格孤僻、怯懦、内 向、心胸狭窄者，其挫折容忍力就低。
4. 经验因素
经受挫折的经验对领导者的挫折容忍力影响也很大。有过 坎坷、出自逆境者其挫折容忍力就高；而“温室中的花草”、 一帆风顺者，其挫折容忍力就低。
不论是客观原因还是主观原因引起的挫折，都会对受挫领 导者的情绪和行为产生重要的影响，其表现，一种是积极行 为，一种是消极行为。
1. 积极行为
这是领导者受挫后能不失常态地控制自己的思想和行为, 以摆脱挫折情境为目标的一种正确的理智的行为。这种行为通 常被心理学家称之为代替作用，即原来确定的目标受到条件的 限制而无法达到时，可以确立另一个目标取代原有的目标。这 种积极行为，具体讲来有升华和补偿两种。
升华。即领导者受挫后将动机行为导向更崇高的方向。其 中包括，其一，改变不被社会所允许和接纳的动机和行为，使
之符合社会规范和时代的要求，以便有利于社会和自己。其 二，面对挫折，吸取经验教训，使自己更加成熟，更加坚强, 用成功的业绩弥补挫折带来的失败与悲伤。例如，南非总统曼 德拉年轻时因组织反种族歧视斗争而被判处27年的监禁。但 27年的铁窗生涯，不仅没有改变他的决心，反而使他变得更 加坚毅、自信、成熟，出狱后，他继续进行反种族歧视斗争, 终于取得了胜利，成为南非历史上第一位黑人总统。其三，面 对生活中的不幸，将悲痛唤起的冲动转化为奋发工作来抒发压 抑在内心的情感。例如，波兰科学家居里夫人，在丈夫突然被 马车轧死的横祸面前，她想到的是丈夫生前说过的话：“无论 发生什么事情，人总得工作。”于是，她克制住内心的悲痛, 更加奋发工作，终于成为两次获得诺贝尔奖金的伟大科学家。
补偿。当某种目标受挫时，以谋求另一种可能成功的活动 来代替的行为表现称为补偿。例如，经商失败，改为从事种 植；从政失利，改为技术发明创造等。我国苏阿芒高考落第, 便发愤图强，进行自学，终于精通多门外语，成为著名的翻译 家，就是受挫后采取补偿行为的典型事例。
2. 消极行为
这是领导者受挫后容忍力很小，不能控制自己的思想和行 为而失去理智的消极行为。主要表现有：
攻击。攻击分直接攻击和转向攻击。直接攻击是指将攻击 行为直接指向构成挫折的人和物。攻击的方式或是嘲笑、怒 骂，或是拳脚相加，严重时可以出现刀光剑影。转向攻击是把 攻击行为转向某种代替物或自身。例如，夫妻感情不和而打骂 孩子，受到强者的欺负而去凌辱弱者；个人的私欲没得到满足 而会伤害无关人员；受到上司斥责转而对下属发火等。也有的 领导者遭受重大挫折后，将攻击性冲动转向自身，采取自我惩
罚，其中打自己的耳光就是这样一种惩罚，重者可以导致自杀 行为。
压抑。这是指当领导者受挫后力图将在挫折情境中经历到 的一些痛苦体验排除于自己的意识和记忆之外。例如，有的领 导者受到了冤枉，强忍屈辱而不露就是这种表现。这种行为可 以减轻主体某些不愉快的心理感受，从而获得暂时的安全感, 但被压抑的欲望、动机和情感并不因而消失，只是蕴藏在潜意 识之中。
文饰。这是指当领导者受挫后，会以各种理由原谅自己或 者为自己的失败而作出合理的解释，就像把吃不到的甜葡萄说 成是因为酸而不愿意吃，而把能吃到的酸柠檬则说成是因为甜 而愿意吃一样。
投射。这是指当领导者受挫后往往把不良心理感受或自身 不良品质转嫁给他人，以减轻自己内心的不安、愧疚和焦虑。 所谓“以小人之心度君子之腹”就是这种心理机制的表现。
表同。与投射相反，表同是把别人具有的、使自己感到羡 慕的品质、行为、性格特征等吸收内化为自己人格的一部分, 在幻想中，把自己比拟成一个成功者，以消除因受挫而产生的 痛苦心情。“东施效颦”就是一种典型的表同作用的行为表 现。
反向。这是指当领导者受挫后努力压抑愤怒、敌视、恐惧 等消极情感，表现出与其内心感受完全相反的行为。例如，受 挫者本来在内心里隐藏着对某人的憎恨和敌视，可是表面上却 对其过分亲近；本来隐藏着强烈的反抗，而表面上却是对其过 分的屈从。
退化。这是指当领导者受挫后，表现出与自己年龄不相称 的幼稚行为，即退化到原来较低心理发展水平。例如，有的人
受挫后，或像孩子似地哭叫，或沉醉于某种游戏，或装病卧床 不起等。
固执。这是指当领导者受挫后，使其原有的行为凝固化, 执意重复某些没有目的、毫无意义的动作。例如，看到家屋失 火，光拍大腿哀叹而不知去叫人救火等。
冷漠。这是指当领导者受挫后，对于挫折情境表现出漠不 关心和无动于衷的态度。这是比攻击更复杂的一种反应，当事 人内心痛苦可能更甚，或者在内心里蕴藏着更大的风暴。
很明显，这些消极表现行为，对于弥补受挫带来的损害是 无济于事的。领导者受挫后如果釆取上述消极行为表现更是如 此，而且与其身份更不相适应，只有釆取积极的态度去对待挫 折才对。因为领导者应该具有更加坦荡的心胸，具有更坚强的
