50堂家庭教育必修课-沈老师的视频精讲课程 沈老师帮帮忙 百度网盘下载
这是一部1-10岁家长的教养宝典，家庭教育是终身教育，它开始于孩子出生之日（甚至可上溯到胎儿期），在人的一生中起着奠基的作用。孩子上了小学、中学后，家庭教育既是学校教育的基础，又是学校教育的补充和延伸。我们的教育目标是：在孩子进入社会接受集体教育之前保证孩子身心，健康地发展，为接受幼儿园学校的教育打好基础。
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领导者对下属的知觉不仅依赖于知觉对象的外部特征，而 且还依赖于领导者的经验、态度和观点。因为所谓对下级的知 觉，就是领导者带有自己主观心理特点的对下属的看法，而不 是机械的反映。例如，人事部门的领导者对一个人的知觉首先 注重的是道德品质和知识能力。可见，领导者对下属的知觉, 既受知觉客体给予知觉者的第一印象的影响，也受领导者本人 的知觉组织结构的影响，而且后者构成了对下属知觉的主要方 面。
人际知觉是对人与人之间关系的知觉。这是一个相互认知 的过程。它的主要特点在于有明显的情感因素参与知觉过程。 在领导实践中，领导和下属不仅相互感知，而且会彼此形成一 定的态度，在这种态度的基础上会产生各种各样的情感及工作 配合和相互支持程度。这依赖于交往双方彼此接触的次数，双 方在经历、兴趣、爱好、特长等方面彼此相似的程度等因素。 一般来说，上下级之间越是彼此接近，交往频繁，有较多的相 似之处，就越容易产生友谊、同情、好感和工作上互相支持。 同时，交往双方在相互认知过程中，可以产生心理相互影响。 如领导者对下属平等相待，下属对领导者就会逐渐以诚相待, 从而会使双方进一步作出促进这种人际关系的行动。所以，作 为领导者，应该利用这一原理，通过各种途径去协调自己与下 属的关系。
2. 自我知觉
自我知觉在这里是指领导者通过对自己行为的观察而对自 己心理状态的认识。领导者的自我知觉同对他人的知觉一样, 也可分为两个层次，即对自我外在行为的观察和对自我内部意 识的认识。但是，领导者自我知觉又有区别于对他人知觉的自 身特点：一是观察自己较之观察他人掌握的信息多；二是观察 自己比观察别人更为熟悉；三是自己既是观察者又是被观察 者。
尽管如此，这并不意味着领导者的自我知觉一定比对他人 的知觉更准确。这是由于领导者在自我认知时，除了受认识因 素的影响外，也要受其动机、需要、愿望等其他心理因素的影 响。因此对自己的认识和评价很难做到各方面都恰如其分。正 因为如此，所以就要求领导者必须有自知之明，更要努力提高 自我知觉水平。仅靠自己内省或估计是不够的,还必须了解他
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人特别是下属对自己的看法，虚心听取群众的意见,这样才能使 自我知觉最大限度地符合自己的实际，有效地指导自己的言行
按照不同的标准，可以对归因作如下分类。 在领导科学研究中，如果我们以归因的主要内容为标准,
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可把归因分为：
(1) 心理活动的归因。即领导者及其下属心理活动的产 生应归结为什么原因。
(2) 行为的归因。即根据领导实践中人的行为和外部表 情对其心理活动的推论，这是社会知觉归因在领导实践中的主 要内容。
(3) 对未来行为的预测。即根据领导实践中人们过去和 现在的行为表现，预测他今后在有关情境中可能出现的行为。
以归因的最后结果为标准，在领导活动中我们可把归因分 为：
(1) 内归因，也称为个人倾向归因。它是指将领导实践 链条中的他人或自己行为的原因归于行为者的主观条件，如兴 趣、信仰、态度、能力、智力水平、性格、努力水平等。
(2) 外归因，也称为情境归因。它是指将领导实践链条 中的他人或自己行为的原因归于外界环境，如社会条件、机 遇、舆论、奖惩等。
不同的归因会影响自己与他人的情绪、人际关系以及工作 积极性，所以，领导者研究和掌握归因规律，有助于指导领导 工作。
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1. 双向原则
这一原则是指领导者在对知觉对象的行为归因时，要先检 查自己归因的目的、动机是否正确、客观。只有尽量减少自己 的情绪、成见、不正确的意图对归因过程的影响，才能保证归 因结果是客观的、准确的。当领导者认定一个下属十分落后, 而且坚信他“本性难移”时，即便他做了好事，领导者也不
会有正确知觉，而认为其目的就一定是“为以后做坏事打掩 护”。这就是知觉者忽略了主客观因素对知觉对象的影响，而 凭借以往的成见对知觉对象的行为作出不正确的归因。
2. 辩证原则
这一原则是指领导者在对知觉对象的行为归因时，即便以 某种归因类型为主，也不应忽视另一归因类型的作用。分析每 一行为的结果，既要找出占主导地位的主观或客观因素，又要 充分看到处于某对立面的客观或主观因素的影响。特别是对一 个下属的错误、失败行为归因时，更应该这样。不仅要找其不 足，而且要看到他的长处，这样才能教育他向正确方面发展, 避免一件事定终身，一棍子把人打死。
3. 打折扣原则
这一原则是美国社会心理学家凯利提出来的。他认为，某 一特定原因在产生特殊结果中的作用，假如有其他似是而非的 原因也存在的话，应该打折扣。也就是说，在一种以上的原因 可能起作用的情况下，归属不要作得太自信，不要轻易把结果 归属于某个特殊的原因。例如，某下属对领导很友善，并请他 吃饭，对下属为什么这样友善，可以归属于他对领导表示亲密 感情或建立良好关系的愿望，但也有可能的是，领导不能全信 他的行为，而把其行为部分归属于上述期待和愿望，部分归属 于下属有困难想让自己帮助解决。
斯包特和瑞肯恩曾进行了两项研究，清楚地表明了打折扣 的原则。
在第一个实验中，被试引导一个地位高的人和一个地位低 的人，按照被试的要求作出了自己原来没有想过的事情。然后 主试问被试，为什么那两个人服从他的要求。被试认为，地位 低的人基本上是对外在压力作出的反应，而地位高的人是对某
领导艺术十大经典
种结合作出的反应，这种结合包括强制性不大的外在压力和考 虑过是否遵从的内在选择。就是说，被试对归因的判断是，地 位低的人使内归因打了折扣，地位高的人使外归因打了折扣。
斯包特和瑞肯恩的第二个研究表明，一个有强壮体力的人 帮助别人，被认为比干同样事的身体差的人更可靠、更好。在 帮助人时，身体好的人反映了更多的内在因素；而在同一情况 下，身体差的人反映的多是内在因素和外在因素的结合，即又 想成为一个好人，又出于被迫无奈或害怕其后果的境况。这也 表明，对某些行为的归因，需打折扣。
这一原则给予我们领导工作的启发是，任何事情都是复杂 的，原因是多方面的，遇事从多种情况去考虑，才能使我们的 认识更全面。
