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没有实践就没有人才，不论是从全部人才史来看，还是从 人才个体的成长过程来看，人才都是在使用中被发现，在使用 中成其才。所以，作为领导，应当尽可能创造机会让年轻人见 多识广，多接触社会生活实际，这样，他们才会更加茁壮地成 长。
例如，许多球队的教练为了让球员学习资深球员的球技, 除了让他们不断听取一流指导者的谈话外，更经常带他们观摩 国际性的比赛，让他们亲眼目睹世界最高水准的球技，然后要 求球员们身体力行。此种方式的结果证明，对培养球员的技术 至为有效。
无论如何，让年轻的下属观看与自己工作有关的登峰造极 之作，乃是为了其了解自己该有什么目标，并如何达成此一目 标。
在实践中学习，也是日本松下电器公司长久以来就实行的 制度。为了培养新的员工，在公司他们担任专长业务之前，一 般让他们用3个月到半年的时间，从最基层的学徒干起，体验 和顾客交涉、送货、收账等零碎的事务。
在实习的这段日子里，学徒可能接触到各式各样的顾客。 有的喜欢讨价还价，有的要求严苛，也可能将货品送到很远的 地方去，甚至会碰到刁难、存心赖账的客户，像这些事情的处 理，可以使他们在以后处理业务时，增加许多宝贵的经验。
1. 在逆境中成长
对成功的追求是每个人内心的渴望，但通向成功的道路却 是因人而异。作为领导者要善于根据每个人的不同特点，加以 引导、扶持，才能使其迅速、全面的发展成为真正的人才，宋 仁宗苦心孤诣地锻炼赵伯升就是一个很好的例子。
宋朝年间，四川成都府秀才赵伯升辞别双亲，入京赶考
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赵伯升出身在一个诗书世家，加上他自幼聪颖，少年时便能出 口成章，下笔成文，学识渊博。在考场作了篇诗文之后，自认 为才高于世，非人能及，此次必中无疑。
赵伯升应召入宫后，仁宗见他少年俊爽，文如其人，心里 十分高兴。又询问了许多事情，赵伯升对答如流，毫无偏差。 仁宗见赵伯升年纪轻轻，才华出众，庆幸朝中又多了一个人 才。可是同时又想到，赵伯升的这番人生经历，有点过于一帆 风顺了，没受到什么打击，就很难懂得处世、为政的艰辛，此 后难保没有挫折。过惯了无忧无虑的生活，又立时平步青云, 也就难以沉下心来，为成功而耐心吃苦。如果不加以锤炼，德 与才不能兼备，终难成为承担大任的栋梁。于是，仁宗对赵伯 升的考卷吹毛求疵，使赵伯升由独占鳌头，变成名落孙山。
赵伯升盛气而来，此时丧气灰心，羞归故里，只好流落京 城再等三年了。此时，身处逆境的赵伯升，与先前的踌躇满志 相比，自然又有了另一番人生阅历和感受。从此他羁留京城, 深秋过后，仆人也不肯同他一道吃苦了，偷着跑回家乡。赵伯 升孤孤单单，旅费用尽，只好每天到街上，为人代写文书，卖 些字画，勉强维持生计。同时抓紧时间，发奋读书。在一年多 的时间里，他尝尽了世态炎凉，人情冷暖，人也变得谦逊、深 沉了。
一年以后，仁宗带着一名侍从出宫私访，在一家茶馆里找 到了穷困潦倒的赵伯升。赵伯升并不知道眼前坐着的客人就是 仁宗皇帝。仁宗在言谈之间故意试探他对一年前名落孙山的感 受，赵伯升不但对落榜的事毫无怨言，人也变得虚心了。显然 这一年多的时间里，德操和学识都有了很大的进步，仁宗于是 决心委以重任。仁宗向成都制置使王大人修书一封，让赵伯升 去向他讨份差使。第二天，赵伯升带着推荐信起程赶回家乡四
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川，求见王制置，并说明原委。王制置将信将疑，待拆开书 信，心中大惊，这分明是一道委派新任制置使的圣旨！里面还 交待了王制置的升迁事宜。赵伯升此时才明白仁宗皇帝爱护和 使用自己的一番苦心。
（三） 批评教育的艺术
对下级的缺点和错误给予批评教育，是完全必要的。但对 下级的批评必须掌握方式方法。注意分寸程度。开展批评时, 要区别不同对象，采取不同形式。比如，对于脾气急躁，容易 冲动者，宜采用商讨式批评；对于自尊心强，固执己见者，宜 采用渐进式批评；对于依赖性强，试探性心理较突出者，宜采 用触动式批评；对于下级所犯错误与领导布置工作要求高、脱 离实际有关时，宜采用自责式批评。开展批评，要考虑被批评 者的处境、态度，一时不能接受，可以转开话题，缓和气氛。 批评上级态度要诚恳，不能采用讽刺、挖苦的口吻。批评错 了，不能怕有失体面，要敢于主动认错，消除隔阂，以利团 结。
（四） 关心爱护的艺术
关心爱护下级，满足人的情感需要，是调动下级工作积极 性的重要方面。领导要善于用爱抚亲和的方式，理解、关心、 信任、宽容和尊重下级，着意创造令人心情舒畅的工作氛围, 发挥情感的激励作用。比如，领导抽空登门拜访下级，有助于 他们畅所欲言，增强相互间的信任；在下级工作取得成绩或家 庭遇到喜事时，给予祝贺，会使下级受到鼓舞；当下级遭到挫 折和不幸时，领导给以关怀慰问，又会使卞级感到温暖而增强 信心和勇气。这种爱抚效应，无疑会增强领导者的领导效能。
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宽大政策，一律“既往不咎”，但受到中央的批评。批评指 出，“既往不咎”违反了我们党的政策和解放军宣言中关于 “首恶必办”的规定。当时有关同志压力很大，请求处分。谭 震林同志说，电报是我签发的，我负责任。于是他给中央写了 检讨，下面同志为此感到很过意不去。而谭震林同志却认为, 上级的批评我承担，要下级承担，下级还怎么跟你打仗？这不 是“护犊子”，这是作为一个领导干部应具备的素质。所以, 不能或不敢承担责任的领导，绝不是好的领导
