如何做好老板心目中的优秀财务主管 玉婷财务下载
管理上的需要。时间是所有管理资源中最重要的资源, 既无法替换也无法补救。正像本•富兰克林所指出的：“你的 时间用完了，你的使命也就到头了。”有效地组织和利用时间 的能力是管理上的需要，因为不具备这种能力就无法从事任何 管理。 目标。较有效的结果一般是通过对既定目标的刻意追 求来达到的，而不是依靠机会。目标管理的基本概念就来源于 这个已被证实的原则。
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3. 集中。在人们有组织的努力中，少数关键性的努力 （大约20%）通常能够产生绝大部分结果（大约80% ）o这条 原则也称为帕莱托原则，即20/80定律。有效的管理人员总是 把他们的努力集中在能够产生重大结果的那些“关键性的少 数活动上”。
4. 时间分析之必要。每日活动记录至少持续1周，每15 分钟填写.1次，这作为有效时间分析的基础是必要的。这种活 动至少每半年应该重复1次，以免恢复低劣的时间管理方式。
5. 问题分析。不区分问题的原因和现象，结果必然丢失 实质性问题，而把精力和时间耗费在表面的问题上。
6. 预料。事先有所准备的活动一般来说比事后补救的活 动更为有效。小洞不补，大洞吃苦。避免发生意外的最好办法 就是预料那些可能发生的意外事件，并为之制订应急措施。我 们假定，如果事情要出错，那就无法避免。
7. 实现的可能性。预期事件出现的可能性直接伴随实现 它的有计划的努力而增加。
8. 计划。绝大多数难题都是由未经认真思考的行动引起 的。在制订有效的计划中每花费1小时，在实施计划中就可能 节省3T小时，并会得到更好的结果。如果你没有认真作计 划，那么实际上你正计划着失败。
9. 每日计划。每日计划对于有效地利用个人的时间是必 不可少的，它应该于前一天下午或当天开始工作时制订出来, 并与近期的目标和活动相一致。
10. 实施和连续。实施时间计划，使之连续不断，是每天 进行有效时间管理的必要的基础。
11. 例外管理。只有在执行计划的实际结果中岀现的重大 偏差，才应该向主管人员汇报，使他能够保留时间和能力。与
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“例外管理”概念有关系的是除基本事实以外一概拒绝插手的 “无需了解”概念。
12. 中断控制。无论从事任何活动，都应该预先设法把各 种打扰的次数、影响和持续时间减少到最低限度。
13. 计划躲避。管理人员必须设法安排一些没有打扰的、 集中在一起的工作时间。“闭门谢客”、秘书对电话和不期的 来访者的阻挡、以及一个隐蔽的工作地点，是获得这段宝贵时 间的3个最有效的方法。那种认为管理人员应当“易于接近” 的错误观点，已经使许多人养成了 “始终开门办公”的陋习。 他们敞开办公室的大门，仿佛在不断邀请过路者和走廊漫游者 顺便前来拜访。
14. 合并。在安排工作时间时，应当把类似的工作集中起 来，以便消除重复的活动，并尽力减少打扰，诸如来往电话之 类。这样做将能经济地利用各种资源，包括个人的时间和精 力。
15. 反馈。对通向目标的实施情况进行定期反馈，是保证 计划顺利进展的前提。进度报告应该明确指出各种问题（即 在执行计划过程中产生的实际偏差），以便及时进行纠正。
16. 优先次序。应该按照优先次序对各项任务进行时间预 算或分配。不同的是很多管理人员花费时间的数量往往与他们 任务的重要性成反比例。
17. 紧急任务专制。管理人员常常处于紧急任务与重要任 务互相排挤的状态中。紧急任务要求立即行动，这就使他们没 有时间去考虑重要任务。管理人员就是这样不知不觉地被紧急 任务所左右，并承受着时间的无休无止的重压，这使他们忽视 了搁置重要任务所带来的更为严重的长期的后果。
18. 危机管理（反应过度），管理人员往往低估问题，不
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善预料问题的复杂性，或是遇到所有问题都反应过度，仿佛碰 到了危机。这种危机管理和消防式工作的倾向往往造成过分忧 虑，削弱判断力，导致仓促决策和浪费时间与精力。
19. 选择忽略（有限反应）。对各种问题和需求的反应要 切合实际，并要受制于情况的需要。有些问题如果你置之不 理，它们就消失了。通过有选择地忽略那些可以自行解决的问 题，大量的时间和精力就可以保存起来，用于更有用的工作。 （也称作“有意忽略原则”）
20. 机动性。安排个人时间的程度上应有机动性，以便于 应付个人无法控制的力量。总之，时间安排不要过满，也不要 过松。
21. 选择余地。在任何特定的情况下，都应当能够提供一 些可供选择的可行性解决办法，否则，就会减少选择最有效行 动方向的可能性。
22. 明晰。简单、明了、清晰的语言是正确理解和节省时 间的保证。
23. 简洁。文字和情节的简洁能够节省时间，同时促进理 解。
24. 可见性。你打算做的那些事情具有可见性，就提高了 达到你的目标的可靠性。你不可能去做你记不住的事。这条可 见性控制原则存在于许多时间管理方法中，如经济性实验室的 计划表、工作日计时袋和办公桌上的日程表，以及工程控制图 等。
25. 授权（决策层次）。应该把决策权授予能够做出准确 判断和便于获取有关事实的尽可能低的层次。
26. 完整的下属工作。管理人员授权时应该把完成一项 “完整任务”所要求的责任和权力同时授出。这样做既节省了
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时间，得以使自己去做更为重要的工作（否则就得亲自完成 这些任务）；也使自己身边的工作者更乐意接受分配的工作， 并提高了整个组织的效能。
27. 效能与效率。假如执行的是错误的任务，或者把任务 放在错误的时间执行，以及毫无目的的行动，无论效率怎样 高，最终都将导致无效的结果。效率可以理解为正确地做工 作。效能可以理解为正确地做正确的工作。所谓有效的活动， 就是指用最少的资源，包括时间，来得到最大的效果。
28. 活动与效果。管理人员往往忽视目标，或者忘记预期 的效果，而把精力全部集中在活动上。终日忙忙碌碌渐渐成为 他们的目标，这些管理人员趋向于活动型而不是效果型。他们 不是去支配工作，而是往往被工作所左右。他们把动机误作成 就，把活动误作效果。
29. 最佳效果用最小的努力获得最大的收益，这就是最佳 效果。
最后时限。给自己规定最后时限并实行自我约束，持 之以恒就能帮助管理人员克服优柔寡断、犹豫不决和拖延的弊 病。
