一个软件在家轻松搞定录课直播一让知识呈现变得高大上 小猪微课下载
一种比较完美的领导类型。它的总特征是：既关心人, 又关心工作；在工作中既发挥自己的特长，又不强加于人；既注重下级的个人需要，又结合单位的目标；单位中不仅士气 高，而且工作成效突出，每一个人的力量都以相互依存的方式 结合在一起。其驾驭特点是：
一个软件在家轻松搞定录课直播一让知识呈现变得高大上 小猪微课下载
(1) 一生中的成就都是靠自己 的努力取得的，因而既有曲折又有荣誉，而且还有着丰富的社 会经验；(2)这种领导者经常在充满不确定性、紧张和危机 的情况下能做正确的事情，能排除各种棘手的问题；(3)这 种领导者不仅仅根据自己的信念来制定决策，而且听取并力求 找出与自己不同的观念和意见，充分利用每一人的创造精神; (4)知识面宽而且深厚，所以，遇事都是先讲清道理，用事 实、数据和逻辑来确立自己的观点；(5)在业务交往中充分 体现自主性和合作精神，坚持有理有利有节的原则，所以，业 务信用程度比较高；(6)以民主式方法行使职位权，奖惩公 平，激励有益行为，也不迁就不良行为；(7) 一身扑在工作 上，可以废寝忘食，但没有十分不良的生活习惯；(8)既坚 持原则，又团结同志，为人坦率而严格。
(七) 低能型
总体特征是：素质和能力与一般群众相差不远，缺乏专业 知识，以致在领导活动中感到力不从心。其驾驭特点是：(1) 没有突出的实绩，目前所任职务也是靠熬资格得来的；(2) 业务上无能，遇到难题不得不向群众请教；(3)工作随大流; (4)知识贫乏，而且适应不了新知识新技术的发展；(5)既 缺乏合作能力，又缺乏竞争能力，所以，在业务上，只有几个 勉强的“老关系”，业务面越来越小；(6)不善于用职位权; (7)谦恭有余，喜欢正面赞扬别人，批评无力而自我批评有 限；(8)为人宽容，虚以应付，一贯和和气气，从未明确表 示过自己的意见，没有错与过。
（八） 世故型
（九） 指挥型
总的特征是：有一定业务专长，有很强的权力欲，喜欢支 配和命令他人；只有感到自己有权时才满足。其驾驭特征是: （1）生活和工作一帆风顺，没有大的挫折；（2）业务进步快, 适应性强；（3）思想活跃，点子多；（4）兴趣广泛，爱好探 索；（5）业务交往非常广泛，在工作中，经常左右逢源；（6） 善于用各种办法使用职位权；（7）喜欢帮助别人，支配别人, 但是过于自信，刚愎自用。（8）经常搞点小聪明，来支配上 下级，把别人当工具，来达到自己的各种目的。
四、实施每从
领导者实施驾驭，必须对驾驭权运行各环节的有效利用。 领导驾驭权是一个变量。很多领导者都致力于提高和放大自己
的驾驭权。领导者放大自己的驾驭权是在行使权力中实现的。 在行使中，领导者有可能把驾驭权的动机跟领导实践相结合, 从而产生放大。
驾驭权的放大过程是分阶段的。这种阶段性来源于驾驭权 心理动机，与驾驭权心理相适应，放大过程可分为：获得阶段 ——源于驾驭权的需要心理；扩大阶段——源于驾驭权的追求 心理和竞争心理；巩固阶段——源于驾驭权的维护心理；放大 阶段——源于驾驭权的再追求心理。在这一阶段以后，驾驭权 又将周而复始地运行。在驾驭权的放大过程的四个阶段中，扩 大和放大阶段是驾驭权的放大阶段，获得和巩固阶段是驾驭权 可能弱化的阶段。
驾驭权的获得阶段。这是一个领导者进入权力过程的必要 条件。驾驭权的是否获得，主要取决于领导者的主体状况和群 众基础。
驾驭权的扩大阶段。领导者为了作出更大的贡献，就要增 强自己的驾驭权。扩大自己的统御范围和程度。
驾驭权的巩固阶段。驾驭权的巩固是每一个领导者在获得 权力和扩大权力后的必然行为。只有巩固了驾驭权，才能有深 厚的影响力。
驾驭权的放大阶段。这是驾驭权在一个周期内的再扩大阶 段。驾驭权在行使过程中，表现为影响他人的能力。这种影响 随着领导活动的不断深化，其覆盖面越来越大，影响效果也越 来越明显。
在以上四阶段中，驾驭权增减是通过以下形式实想的：
1. 身教 *
即以领导者个人的言行及其表率作用，来赢得下级的信 赖，从而影响下级。
2. 建议
即领导者以平等的身份，用建议形式指示下级。这种方式 不带强制性，容易调动下级的积极性。当然，这种方式并不是 总能奏效的。
3. 说服
这是一种通过做思想工作，使下级明白事理，从而响应领 导者建议的方法。与“建议”所不同的是，说服方法中可带 有一定的强制性。
4. 强制
这种方式对于被强制者的驾驭是呈负面的，但是，对于不 自觉的下级，特别是对于重大的原则问题，如果无原则地加以 迁就或妥协，则会损害对整个单位中大多数人的驾驭。
领导者放大驾驭是通过一定的机理实现的，我们称之为驾 驭权放大机理，驾驭权放大机理包括如下几方面的内容：
1. 职位放大机理
当驾驭权发生剩余以后，其多余部分就变成一种潜在的权 力。当这种潜在权力积累到一定的程度时，接近到上一个职位 的任职标准时，应该提升职位，为其积累的驾驭权转化为实绩 创造条件。这里应该注意的是，这种驾驭权的放大应是个人影 响权和专长权的同步扩大，单项的放大不能构成职位上升的条 件。
2. 负向放大机理
当剩余的驾驭权积累超过一定程度时，会使领导者产生迫 切实现的愿望，若不能化解或转移这部分驾驭权，很可能产生 消极作用，它可能成为激发一个组织中其他不良因素的酵素, 成为妨碍别人工作的阻力。其反作用通常表现为三种内耗方 式：一是领导集体的群体效应被破坏；二是领导群体的互补效
应受到影响；三是群体协调效应减弱，“班子”出现离散性。 有三种办法可以克服这种负放大：一是进入职位放大过程；二 是加大责任，化解其剩余驾驭权；三是使工作丰富化并轮换, 使其处于时时重建驾驭权的忙碌中。
