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属明确了解其工作的重要性与完成效果。此点如 能获得了解，则下属应能自行产生斗志。再次是勿忘了让下属品尝成功的感觉。下属在动机被付与 之后。如能逐步成功，获得其中的喜悦，今后凡事都会有旺盛 的精力，逐渐学会独立作业。
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四、铉下属a己史复目标卄划
(-)让下属明确自身的目标
所有的组织类型必然拥有目标。特别是在企业组织中，无 论企业规模大小，无论是什么业种，都会设立销售额，生产量 等目标，并倾力获得必要利润。
将企业整体目标予以细分，最后决定各个员工的目标。
各个员工的目标千万不可强迫制定，最理想的方式是以整 体目标为依据，由下属在一定范围内自行决定目标。
因此领导者首先必须对下属详细说明整体目标的前瞻性与 妥当性，以此为基础，再促使下属根据自己的能力与意愿建立 个人目标。但是此项目标必须有明确的根据。
不管是多伟大的目标，不将事实等列入考虑，最后仍是美
梦一场。必须将过去的实力与未来的展望等做全盘性的考虑, 再制定一个力所能及的目标。
再则目标必须有具体的内容与数量，亦即“谁、在多少 时间、达成何种目标、总额多少”等。
此外，除期限目标（长、中、短）夕卜，同时要有阶段目 标（大、中、小）。
以上是领导者作为下属的上级需要明确给予下属的指导事 项。
（-）让下属养成建立计划的习惯
一旦制定了适当的目标，接下来的工作就是必须建立达成 目标的计划。计划能使业务活动更有效率的推动，故宜预先决 定其做法。
因此在建立计划时宜明确以下事项，亦即必须详尽指出时 期、场所、理由、方法、费用等要素。如果此等要素不完备, 无论建立多少计划，都无法达成目标。
计划未来的业务活动，在建立计划阶段，严禁凭空臆测或 是感情用事。尽可能以客观、值得信任的资料为基础，以理论 性、且合理的手法来制定完整的计划。
至于必要资料，最低限度必须具备以下四种：
1. 过去的业绩（包括企业整体、组织、个人的业绩）；
2. 业界的动向与发展；
3. 未来社会与企业的变动预测；
4. 企业、组织的各项计划与方针。
业务计划只有中、长期是不够的，同时还要有每月、每 周、每日的短期、超短期的计划。
项计划，是培育下属的有效方法之一。
无论是目标或计划，在制定时勿庸置疑自然需要管理者的 指导，但是不要忘了仍要下属亲自动手去做，领导者只是扮演 辅助的角色。
五、“一定要完藏目标”的使命象祷十
下属如果能够符合领导者的期望完成交办的任务，领导者 就会对下属感到满足，倘若下属完成任务的程度超出期望，则 领导者高兴之余可能会托付给他更重要的工作。从下属方面来 看，自然也比别人升迁得更迅速。反之，如果业绩不及领导者 的期望，领导者必定大失所望，不会再把更重要的工作托付给 他。因而领导者必须让属下了解自己的责任。
(-)有责任才有使命
(-)有使命才会为之倾心努力
下面来看看产生热忱的具体方法：
1. 对部属的使命有所自觉——这是最重要的一点。当一 名部属被任命担任自己所希望的职位时，自然会燃烧起一种使 命感，这点相信没有人会否认。但要特别注意的是，即使这么 幸运的部属，他的热忱不久也可能会变得僵化或降低，因此要 经常自我警惕：“勿忘初衷!”以努力打破僵化的自我。
部属被任命的职务不理想时，要尽早消除闷闷不乐的情 绪，设法喜欢这项职务，倘若持续不愉快的情绪，将无法使人 全心投入该职务，也绝对无法产生前进的热忱。如果是有一定 职务的部属，他的这种情绪甚至会使整个工作单位蒙上阴影, 结果业绩自然节节下降了。
当然，要做这样的努力并不容易，但想到以往的经验：不 努力绝对无法平白获得想要的东西，就必须坚持下去。
2. 要知道业绩与意愿的关系，就像鸡和蛋一样——读者 想必也有同样的经验，无论做任何事，业绩能够使人获得信 心，并激起对下一个目标挑战的意愿。而自信与意愿又能够带 来比顺利完成下一个目标更好的业绩。因此，我们务必努力使 这两者的关系能够持续向前推进。
3. 认清及时努力将对自己有利一一我们每个人每天都对 将来抱着希望。但能够实现的愿望却少之又少。相反的不利于 自己的几率却占了一半。换包说话，我们能够确实掌握的只有 现在。因此，我们要认清现在不断的努力，将来就有可能实现 愿望，认真努力地工作，将来就可能获得肯定。
领导艺术十大经典
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(-)工作过程的隐性辅助
在交付工作给下属时，完成乃第一个要求。这也是下属经 过一番辛苦努力所获得金钱都无法得到的宝贵经验。
在下属工作的过程中，宜伺机就工作内容与下属能力做适 当的复核，暗示其正确方向与方法。藉此可防止下属中途受到 挫折或过分拖延时间。
为了让下属达到最终目的，必须教导下属主动自发地报告 其工作进展。尤其是不能有效率推动工作的下属，必须强制其 定期报告，再视情况予以适当支援，以完成工作。
下属的工作如果陷入停顿，或是半途而废，往往与能力无 关。极可能是心情不好或是士气低落，在此时，充分运用赞 赏、激励、暗示的作法，增加其自信，可使其有信心对工作再 度展开挑战。
工作遇到障碍是无法避免的，唯有超越障碍才有可能成 长。但是下属碰到严重困难无法超越时，领导者不防代为除去 障碍。此非保护下属，而是让下属能享受完成工作的喜悦与增 加自信心。站在长期的观点来看，此乃一项培育下属的重要方 法。
(-)引导部属坚持到底
工作速度落后，效率不好的原因多半是一时不振。一时不 振不仅是运动选手会发生的现象，更是经常袭击任何人的现 象。
和经验与实绩等无关，任何人都可能陷入混乱。一时不振 不仅左右本人的工作情绪与业绩，有时会严重影响整个企业生
领导艺术十大经典
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发现下属一时不振，协助其克服是领导者重大任务之一。 当发现下属出现以下现象时，要特别留意。应注意追究原 因，协助除去可能发生恶劣影响的因素，使其回归正常状态。
(1) 头部僵直，回转迟钝。
(2) 重复发生做事错误与健忘的情形。
(3) 做什么事情都做不好。
(4) 没有积极精神，毫无生气。
(5) 发呆、注意力不集中的时间增加。
(6) 呈现性格分裂的现象。
至于协助解决的具体方法如下：
(1) 休息。暂时不交付太重的工作，给予一段时间休息, 再让其重新接受挑战。
(2) 面谈。向下属说明其目前的情况，并听取其自觉症 状、意见与感想。借助谈话，协助找出原因。
(3) 学习。在愉快的气氛中，重新施予基础的教育训练。
从一时不振中恢复时，下属在经历一时不振的痛苦与克服 的过程中学会许多事情，同时确实往前迈岀一步。千万勿因部 下的一时不振而视其为病人，以致完全不交付工作。
神经衰弱或是陷入严重的一时不振情况另当别论，在工作 途中有时会发生取消下属工作资格，转而由他人接替的情况。 这多是由于交付的工作未像领导者所期待的那样完成。
以组织整体来看，此种作法确实可以防止时间的浪费，但 是却让下属丧失了信心、丧失了工作热情。
在下属遇到挫折时，或许是因为领导者的指示与建议有不 当之处。此时必须再度深入考察下属本人、周围情况，查出问 题关键，讨论推动工作，超越障碍的方法。
可能的话，与下属一起讨论、商议，听听下属的说法，支
此决非是对下属的无谓帮助，而是教导下属的一个方法。 下属在此种教诲下，可以累积难得的经验，并且能够领悟到工 作的诀窍及坚持到底的决心。
七、尽早馋.戒下屬技盅工作
(-)从过分保护中毕业
让下属独立作业正如同父亲让儿子另立门户一般，并未因 此冷淡关系，或是切断彼此情谊。
我们在日常生活中常常看到许多领导者公然表示让下属独 立作业，事实上完全是放任下属，或是强行交付工作，或是交 付工作后就置之不理。如果业务真的顺利进展的话，则领导者 必然以居功者的姿态表示“此乃本人指导的结果”，同时夸 口：
“管理的秘诀是什么都不要做! ”
，，只有与下属划清界线，方可以成为推动下属独立作业的 领导者”。
以上完全是不负责任的说法，让下属独立作业的实际作法 应该如下：
(1) 尊重下属作为个人的权力和尊严。
(2) 勿过分保护下属。
(3) 消除下属的依赖心、自卑感。
(4) 正确交付下属工作。
(5) 培育下属为后继者。
