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员工在面临问题时，往往会有两种工作方式，一种是从产 生问题的根源出发，认真分析原因并寻求解决问题的方法，但 这种工作方法需要时间，效果来的又较慢，需要耐心与毅力。 另一种是就事论事，尽快地解决问题，这种方法能很快收到效 果，但由于头痛医头，脚痛医脚，不能解决根本问题，而且应 急措施往往引起比它所解决的问题更多的问题。
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所以正确的激励体系应该把注意力放在正本清源上，奖励 深入扎实工作的人。组织的病因消除后，自然不需要止痛药 了。因此，奖励必须彻底解决问题，而不是不顾长远利益的临 时应付：在较长的时间内评价人，对表现一贯良好的人给予重 奖；确定对组织成功至关重要的、战略性的一两个因素，并奖 励为这一两个因素作出贡献的人；要奖励着眼于长远发展的
员工有两种不同的方式对待风险与责任，一种是“不做 错任何事”，另一种是“不做任何错事”。第一种方式看上去 有道理，实际上对组织危害很大，因为一做事就会缩手缩脚, 只会做老好人，而缺乏承担风险与责任的精神。人们会尽量少 做事，会事不关己，高高挂起，会推卸责任，表面上没出什么 错，而实际上并没有给组织做什么贡献，组织中惟一不做错事 的人就是不做事的人。
第二种人有时领导者不喜欢，因为他们想做事，但在做事 的过程中难免会犯错误，会给组织与他人带来一些影响。领导 者会怀疑这些人是否有能力把事做好。他们怕如果不制止员工 犯错误的话，组织将无法控制，所以领导者常常不是看做没做 事，以及最终结果，而只看有没有出错，结果使组织毫无生气 或机体腐败，最终形成多干活多出错，不干活不出错的不良文 化。
* 优秀的组织总是鼓励人们去冒相当的风险，允许人们犯错 误。为此，要记住几点：①提示人们要从失败中吸取教训并努 力改进；②要及时鼓励失误者，因为一个项目失败时，只不过 是推迟了庆祝成功的时间；③鼓励机智的冒险，而不是愚蠢的 行为。考虑到最坏的可能，一旦大势不妙，应在发生重大损失 之前及时撤出，以减少不必要的损失。
三、 羹剧盛检工作，不美®糖守Z
对于组织来说，最重要的资本不是金钱，也不是厂房、设 备，而是主意。奖励实用性创造要把握：创造一个有助于进行
创造性活动的工作环境；对成功的创新支付使用费；鼓励竞 争，以竞争促创新；让每个人都确定一项创新目标。
四、 蒙实际行秘，布蒙变共睡伦
计划、预测、讨论和分析十分重要，但更重要的是任何一 个组织的宗旨都要采用决定性的行动，取得成果。这要求我们 做到：养成动手的习惯，而不是夸夸其谈；拿定了主意，就立 即行动；采取行动，或奖励采取行动的人，让那些吹毛求疵的 评论家见鬼去吧！
五、 装;^歎工作，不紫表而松碑
奖励忙碌行为而不问其结果是非常错误的。如果游泳运动 员跃进游泳池只是在水里溅起许多浪花而不向前游去，他就会 成为国际笑柄。摆脱困境的办法就是鼓励用出色的工作去实现 预定目标，而不是鼓励人们做戏，装作忙忙碌碌的样子。这就 要求我们：确定工作范围，避免忙乱；鼓励人们每天抽一点时 间来思考、计划和运筹，使工作有条不紊；提防“程序化”, 因为“程序化”的人只关注“确保每一个程序的正确”，而不 管结果是对还是错，这种人往往把错事做得十分出色；将对下 属的时间型管理改为目标型管理，如果下属完成了任务，就应 让他回家。
肉、矣廟简化，&舟不粪耍的夂丰化
领导者要做到：简化工作，取消不必要的事情；简化领导 层次，因为每增设一个层次，就使事情复杂了许多；简化程序 和控制方法；奖励简化者。
任何组织都包括四种不同的人：希望别人干活的人；说得 很多干得很少的人；对别人所做的事评论没完的人；默默奉献 的人。我们都希望拥有最后一种人，少有或没有其他类型的 人。但是，默默奉献的无名英雄的功绩常常被喋喋不休、怨天 尤人、哗众取宠的人所掩盖。不注重奖励默默奉献的无名英 雄，而是用大量时间去安抚叽叽喳喳者的领导，很快就会看到 很多人都在叽叽喳喳而不再认真工作。这就要求我们做到：有 意识地发现下属好的行为，并鼓励他们做得更好；提防投机 者，决不纵容他们；找出手下的无名英雄，要及时奖励他们, 不要让老实人吃亏。回答下列对每一个人进行质量控制的基础训练, 并且从组织高层领导开始；设立一块质量记分牌或布告栏，定
每个组织都需要忠诚，但事实上许多组织在教导人们不忠 诚。如当别的组织向某人提供更好的工作机会和优惠的报酬 时，上司才想起给其提升和增加报酬。因此，人们常常以离职 相威胁。再如很多组织里的领导首先从“稳定”、“平衡”出 发，安抚、照顾的是“刺头”“厉害的人”，而不是首先考虑 那些忠诚老实、默默奉献的人。这就要求我们做到：以心换 心，以诚换诚；保持信息渠道的公开和透明，以建立相互的信 任；奖励忠诚者，给忠诚的职员更好的职位，这等于告诉每一 位职员：忠诚就会得到奖励。装尙強一个组织在其内部坚持合理冲突的情况下，首先奖励的应 是协调一致，团队精神和全力工作。这就要求我们做到：使工 作相互依赖。每一个人的工作都是模糊的，只有当所有的人都 致力的工作成功地完成后，才能看清；确定一个只有相互合作 才能达到的共同目标；根据人们或组织对全局作出的贡献和相 互帮助的情况给予奖励；建立和创造一个良好的合作气氛，使 人们具备这样的姿态：“假如事情没做好，我说这是我做的; 假如事情比较好，我说这是我们做的；假如事情确实好，我说 这是你们做的”。
