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领导者应根据本地、本单位的不同情况，积极而慎重地选 择对己有利的借才方式，特别是对成果转让、专利出让等隐性 的智力流动方式，要敏感而主动地采用。年轻员工“跳槽”，会使组织在人才方面蒙受不小的损 失。这一问题必须引起领导者的充分重视。
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这种人不太受欢迎。固然他们有充沛的精力，足够的能 力，但一旦“跳槽”，则使原单位在人才、信息、公关以及正 常工作秩序方面都受到重大的损失。业务骨干的跳槽甚至会使 相关工作中断。对这类员工，你在欣赏他的优点的同时，不能不为他的野心感到担忧和焦虑。
在接受“跳槽”员工之前，要事先查看一下他的记录。 他的工作能力固然重要，他的目的也不容忽视。纯粹将你的部 门作为跳板的人在录取的时候要慎之又慎，不要等你依靠于他 而他要跳槽时再想办法补救。
“跳槽”现象在理论上大都可以避免。如果在原单位能发 挥自己的作用，能受到充分的肯定和重视，谁愿离开熟悉的环 境投入到另一种不可预知的环境中去呢？要针对青年人的特 点，有意识地培养他们对公司的感情，防止跳槽的发生。
一、 妻憐助員工建建就芸
要协助员工建立期望，并与组织的目标相结合，形成以员 工的过程目标来达成组织的目标，再由组织的目标来支持员工 的生涯规划这样良性的循环。在组织里面，要选择主要干部或 忠诚度较高的人员加以栽培，并协助建立期望。
二、 妻与&建食成伴关系
曾在报纸上看过一篇报道，一家企业的总经理很自豪地谈 起与员工相处的方式：他与员工一起工作，一起吃饭，一起读 书，慢慢地，企业内形成了一种氛围，大家一起享受成功带来 的喜悦，也一起分担困难带来的忧虑。
三、 要攻展量传的关篆
互信是人际关系的基础，尤其是具有人才特质的人，总是 希望主管能有“我办事，你放心”的心态，在工作上才能放 手去做。
互相信任终究不是件易事，就像大家都在谈要懂得授权一样，事实上谈授权首先还要能选用适任的人选，否则授权给一 位无能无德的人，怎么授？
组织大部分的业绩都可用量化来衡量。可以衡量过程，也 可以衡量成果，这种衡量是一种控制，是一种很好的科学管理 方法，所以说用数字说话可以减少信赖上的冲突，也是一些管 理还不是很好的组织先要建立的。
如何在组织内部建立更好的互信关系呢？除了要应用管理 控制的科学管理方法来消除互信的障碍外，组织的每位成员, 应该发展“实实在在，勇于负责”的作风，才能够互相信任。
四、耍伶孑憲得的待遇、福剤
在拜金主义、功利主义横行的年代，物质仍是员工们的首 要追求。既要有忠诚的员工，也要有忠诚的领导，毕竟金钱是 最实惠的东西。
丑、其梃供成夂的机会
协助员工规划生涯发展计划，并提供教育训练，也就是提 供成长的机会。同时组织也应制定明确的升迁制度，使努力的 工作表现能与员工在意的报酬结合。
吕、要矗彳員工作月堂階宣求的牛衡
许多领导总是希望员工无私地奉献，这是可以理解的。不 过也要建议领导们，除了考虑工作的达成外，还要兼顾员工生 活的需求，因为两厢情愿才能天长地久。
七、要伪舫襟发与庆整的佶合
我建议他们碰上困难的时候与其痛苦地回避，不如痛快地
挑战。因为第一，只有挑战才有成功的机会，解决问题自会有 满足的喜悦；第二，经验是累积而来的，不同的领导有不同的 问题，可提供我们不同的学习机会。不断地学习，不断地累积 经验，这是想成为专家必经的过程，是机会，是威胁，存乎一 心。
第五节员工流失的内因与外因
一般说来，人才流失的原因有两类，一类是员工个人原 因，另一类是组织内因。个人原因有：
1. 个人的要求无法满足
虽然人的欲望很难有所止境，但其阶段性却是很强的，在 某一阶段的欲望通常是具体而有限的。如果这种具体而有限的 期望都无法满足。他自然会见异思迁；
2. 志趣不合
人是最为复杂的动物，个人的性情、爱好、兴奋点等存在 着巨大差异，而且同一个人的这些方面也处在不断变化之中。 某个人感到自己所处的环境令他感到不自在时，他会设法寻找 新的环境；
3. 自我优势无法得到体现
作为人才，他多少都有些独到的优势，也希望能够某种程 度地自我实现，如果组织没有提供或者今后也不可能提供这种 机会，那他当然不会长久滞留的；
4. 憎恶某个上司
可能会因为性格，价值观方面的格格不入，某人会特别憎 恶他的上司，认为在他手下做事简直是受罪，最好一走了之；
5. 认为自己受到了不公正对待
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可能是事实，也可能不是事实，只要某位人才认为自己长 时间没有得到公正对待时，他就会萌发跳槽的念头。
员工个人原因不外乎为名、为利、为争口气。为名者，希 望职位上、名衔上有改善；为利者，更加简单，一切向钱看; 争口气者，则不满上级的不公平对待，跳槽为求证明白己的能 力。
为利者，组织可以增加其他额外福利，例如医疗、房屋津 贴、交际津贴、甚至汽车津贴等。一来可以令员工的收入增 加，二来也避免大幅加薪。
至于为名的员工，组织则要小心审察公司的结构，看看有 什么方法可提高该员工的职衔但又不用牵一发而动全身。
至于为争口气的员工，组织一定要弄清楚人事斗争的背后 原因。不妨把他调往另一个部门继续为公司效力。
组织内部原因包括：
(1) 单位内有不利的传言四散；
(2) 某部门主管拉拢下属跳槽；
(3) 单位内有剧烈的派系斗争；
(4) 某主管工作不力，令下属纷纷辞职。
对于第一项，领导先要找出谣言的源头，加以堵塞。譬如 某会计部职员发觉公司亏损严重，四处通知同事另谋出路等。
堵塞了传言后，应立即向员工讲清楚单位的实际情况，例 如：单位去年成绩虽然不好，但对未来仍有信心，而且单位奖 金充裕，所以不会裁员等等，以安抚人心。
如果是第二项，对于一些重要的主管离职，应当要求他保 证在一定时间内不拉公司的客户或员工跳槽，以保证单位能继 续正常运作。
至于第三项，如属派系斗争，则一定要召见派系的领导
人，对他们的私斗严加斥责。并重申如情况不得到改善，一定 将各派领导人撤职。
如果是第四项的话，则更加简单。若发觉真的是该主管办 事不力，行事不公，可以把他撤换。一来可以平息民愤，二来 可以反映出单位知人善任，对单位内每一环节都十分清楚。
