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选择副手、助手始终是领导者一件难办的事，就如同选择 接班人一样。选择能力强的，怕靠不住，或过几天就想取而代 之；选择能力差的，虽然忠厚老实，但不管用，不能减轻自己 的工作压力。都想选择德才兼备的副手，这种人又实在难以找 到。实践中，领导者是这样取舍的，即“宁用熊，不用熊”，
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领导者想选择既有能力又忠于自己的副手，但是，把 “有能力”放在第一位，还是把“忠于自己”放在第一位，很 多领导者都把“忠于自己”放在第一位。其实，这是不应该 的。之所以这样选择，说到底还是个“私”字，把权力看成 私有财产，选择自己的心腹行使权力，并继续占有权力。如果 没有私心，就应把“有能力”作为选择副手的第一标准，让 有能力的人为社会、为人民多做一些事情。
一旦副手、助手选定之后，应该大胆使用，坚持“用人 不疑”的原则。虽然副手、助手也要经过试用、考验，但既 然确定下来，就不应有二心，否则，必定影响领导班子的团 结。如果副手、助手的一些想法、做法使自己很疑惑，应该找 个机会与副手、助手当面说清楚，副手、助手把自己的原因讲 明，多半都是误解。然而，若不当面说清，而是在心理猜疑、
嘀咕，时间久了，势必要影响二者的关系。古人创造的疑人不 用、用人不疑的原则，有一定道理，很适合于选择和使用副 手、助手。
十二、决果Z水
决策是行使权力的重要内容，是权力行使的源头。决策形 成之后，进入操作执行阶段，权力意志得到贯彻落实。因此, 决策是制定行动方略，是权力的出发点。决策的种类很多，诸 如长期决策与短期决策、战略决策与战术决策、确定性决策、 风险性决策和非确定性决策等。决策的技术性要求很高，没有 科学知识作依据，就不能制定决策方案。
决策一般分为三个步骤。一是对决策对象进行调查研究， 找出决策的关键环节，提岀决策所要解决的问题，明确决策目 标；二是设计可能岀现的各种情况，描绘各种可行性方案，指 出各种方案的优缺点，三是对各种可行性方案的优缺点进行比 较，选择最佳方案。
领导者的决策行为，在技术上要注意以下几个问题：第 一，组织专业部门和专业人员进行周密的调查研究，而且，要 真正地从实际出发，反映真实情况。如果有条件，领导者最好 亲自参加调査。第二，在决策时，多听专家意见，充分发扬民 主，群策群立，切忌主观想象，更不能武断决策。第三，外行 不能参与决策，若领导者本身是外行，一定要请专家讲科学知 识及各种可供选择的方案的利弊得失。总之，不懂就不能拍板 同意或反对，这一点，领导者必须牢记。第四，对于确定性决 策，前因和后果都十分明确，领导者没有承担责任的风险。但 是，对于风险性决策，领导者不懂专业知识，不知道风险有多 大,因此，最好授权给专业人员来决策，但要明确责任和功
绩，决策正确应得到何种奖励，决策错误应承担可种责任。对 于非确性决策，一切都是模糊的，应该不做这种决策，防止心 血来潮、独出新裁，标新立异。
十三、敬技寸條z术
任何领导者都有犯错误承担责任的时候，俗话说，“天下 没有常胜将军”。但是，承担责任也有一个技术处理问题。首 先，对待责任要有正确的态度，既不能怕得要命，躲得很远, 以示与自己无关；又不能是无所谓的样子，什么责任都不放在 眼里，给人一种貌视的感觉。前一种态度是不敢承担责任，后 一种态度是极端不负责任，二者都是不正确的。正确的态度是 正视责任，分析责任产生的原因，找出责任的承担者。其次, 对待责任要有正确的承担方法。承担责任不能大包大揽，显江 湖义气，一切责任都由自己承担，呈一时之能、争一时之气, 会遗憾终生的。尽管人们口头上称赞几句，但背后就会生气 的。当然，也不能把责任全都推给他人，没有任何道德风尚， 这样会招致人们唾弃的。面对责任、先要进行定性分析，看一 看属于谁的管辖范围，应该由谁负主要责任。然后，要进行定 量分析，从分析责任产生的原因入手，逐渐分析所造成的后 果，按不同阶段划分清楚，进而把所涉及的人及权力带入责任 产生的过程，把每一个人的责任定性定量化。最后，对于责任 种类要有明确的认识。责任有许多种类，每一种责任都意味着 不同的后果和制裁。例如，承担领导责任，就要写检查或当面 检讨、批评和自我批评；承担党内责任，可能要受到党纪处 罚；承担行政责任，就面临行政处分、降职、降级的危险；承 担经济责任，必须支付经济补偿；承担法律责任，则招致法律 制裁，等等。承担责任的总原则是避重就轻，尽量减少损失。
从各类责任的类型上看，最轻的责任是领导责任和经济责任， 最重的责任是法律责任。而且，往往责任不单一存在，受到法 律制裁者，同时要承担党内责任，行政责任，有的还要承担经 济责任。因此，落实责任时一定要稳重，本着对自己、对他人 负责的态度，认真研究责任的性质和尺度，以防冤枉好人，放 纵恶人，做到承担责任者心服口服，没有承担责任者心悦诚 服。
尽量让其专业对口，所学有所用。若专业不 对口，应事先征求其意见，是否愿意干，由其自行决定。切忌 不能硬性指派其干专业不对口的工作。第二，尊重知识分子的 意见，不管对与不对，知识分子总是要说的，而且很认真的等 待答复。因此，行与不行一定要有回音，讲清原因，知识分子 就安心了。第三，尽量别出错，知识分子愿挑毛病，以示与众 不同，一旦错误被知识分子抓住，最好当面检讨，下不为例, 肯定能过关。第四，对于不好指挥的知识分子，应采取冷遇 法，先不派工作，待其工作热情起来之后，再分配相应工作。 第五，对于工作热情很高的知识分子，一方面大力支持，另一 方面也要限制使用，降低知识分子的狂热性，但不要打击其积 极性。
